4 changements en management (3/4): Manager sans être chef ?

Parmi les changements que j’observe en management, l’un d’eux concerne le lien entre action de management et position hiérarchique. Culturellement, nous lions les deux : un manager EST forcément un chef. Mais est-ce encore totalement vrai ?

Il y a quelques semaines, durant l’une de mes formations, une participante m’a demandé si les principes du management pouvaient s’appliquer à des personnes qui n’avaient pas de position hiérarchique.

C’est une question pleine de modernité et de pertinence. A l’heure où les chefs sont de moins en moins présents et souhaités, c’est “la base” qui se retrouve “autonome”, “libérée”, ce que je trouve positif. Quelques fois cependant, cette mise en avant du “terrain” a un côté négatif si cela signifie que ces personnes se retrouvent seules à gérer des problèmes qui les dépassent.

Qu’est-ce qu’être “chef” ?

Chef vient du latin “caput” qui veut dire “tête”. De la même manière que la tête se trouve au sommet du corps et est sensée en diriger tous les mouvements, le chef est perçu comme au sommet d’une organisation sociale et c’est lui que serait chargée de décider ce que les autres doivent faire. Sans tête, on est décapité et on meurt. De la même manière, pendant des siècles, nos sociétés humaines ont postulé qu’une organisation sans chef était condamnée à mourir. C’est probablement vrai au demeurant, et ce depuis le néolithique. Les utopies anarchistes ou communautaristes ont souvent prouvé que sans tête, une organisation sociale devient rapidement abusive voire despotique. La posture du management natwani est de dire qu’être chef(fe) est un service à rendre à une organisation. Au même titre que chaque membre du groupe à un service à rendre, le chef adapte son management aux besoins du groupe. Le respect vaut pour chacun puisqu’être “en haut” ne signifie pas “être supérieur” et que cette position elle-même peut être prise par tous à un moment donné. Ce management se partage fort bien avec des personnes qui, elles, ne sont pas cheffes !

Le Contrat Social de Rousseau, au 18e siècle, change la donne. Il n’ y a plus seulement une tête qui pense, il y a aussi un corps qui pense, composé de l’ensemble de ses citoyens.

La biologie moderne lui donnerait raison quand on découvre qu’il y a autant de neurones dans notre ventre et dans nos membres que dans tout notre cerveau !

Cette co-chefferie a de nombreux avantages : elle permet notamment à chacun d’être plus efficace et efficient dans son champ d’action. Le foie demande à s’organiser selon un rythme différent des muscles de la main… et c’est tant mieux pour notre santé. Elle a cependant comme désavantage que chacun doit pouvoir et vouloir être responsable de son champ d’action.

Quelqu’un qui veut être responsable mais qui n’en a pas les compétences est un imbécile qui, si on l’écoute, détruira l’organisation pour l’adapter à sa bêtise. Quelqu’un qui a les compétences mais pas la volonté est une personne extrêmement utile … sous la responsabilité immédiate d’un manager. Dans ce cas, c’est le management dialectique ou le management délégatif qui seront les plus adaptés pour mettre en avant ces compétences.

Qu’est-ce que “manager” ?

Manager, c’est gérer des ressources et des relations qui dépassent la stricte réalisation de l’action. Par exemple, lorsqu’une aide à domicile mène son action de ménage chez une personne âgée, une partie du travail échappe à la mission de ménage à strictement parler: la planification des interventions, la remontée des données de facturation, la représentation de l’institution auprès de tiers, le lien avec les partenaires… Cette partie qui est traditionnellement prise en charge par les chefs implique du management.

Historiquement, les chefs étaient ceux qui devaient assurer la veille sur les menaces et opportunités, décider, contrôler, faire le lien avec les partenaires etc. Les exécutants, eux, n’étaient pas en lien direct avec le monde extérieur, les connaissances, le niveau de ressources. N’ayant pas les compétences pour être responsables, ils déléguaient au chef d’être aussi manager. Avec le temps, nous avons pu penser que les deux étaient indissociables.

Mais non, le management et la position hiérarchique de chef ne sont pas automatiquement fusionnés ! Il est possible de ne pas être chef et pourtant être en position de manager.

Le développement des solutions informatiques à destination du terrain autant que le bon sens qui consiste à voir que “c’est ceux qui font qui savent” amène le personnel d’intervention à gérer au plus près des ressources et des relations désormais très larges.

#Amaelles Alsace a mis en place il y a quelques années des aides à domicile organisées en Equipes Autonomes De Proximité (EADP). Une aide à domicile seule à domicile y est pourtant en lien direct et informatique avec des collègues, des clients, des partenaires (infirmières libérales, médecin, podologue, voisin, instances du Conseil Départemental…). Elle doit gérer un budget, ses heures, la qualité de la prestation à son niveau. Elle sent et ressent le terrain donc elle assure la première veille. Etc.

Alors oui, une aide à domicile des EADP manage au sens du Contrat Social du 18e siècle, c’est-à-dire qu’elle participe à la prise de décision pertinente, autant que le chef, chacun à son niveau. Et c’est la même chose pour beaucoup de non-chefs des entreprises libérées, quel que soit le domaine d’activité.

Le partage du management est une idée somme toute pragmatique. Le corps humain, dès la spécification des cellules souches, fonctionne davantage selon un principe de subsidiarité (chacun fait ce qu’il sait faire localement et fait remonter les problèmes éventuels) que sur un principe de délégation (le cerveau décide et fait faire à chacun ce qu’il a prévu). La base du fonctionnement subsidiaire est triple: il faut à la fois de la confiance réciproque, une répartition claire et détaillée des rôles de chacun, y compris de ceux de la hiérarchie, et une communication étroite.

Finalement, peut-être que penser avec ses pieds contribue à bien penser 🙂 .


Le Management Natwani propose des publications d’articles et une méthode pour “conjuguer performance économique et valeurs humaines”. Daniel PICHET-JUHL assure aussi du conseil en entreprise et des formations

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