4 changements en management (3/4): Manager sans être chef ?

Parmi les changements que j’observe en management, l’un d’eux concerne le lien entre action de management et position hiérarchique. Culturellement, nous lions les deux : un manager EST forcément un chef. Mais est-ce encore totalement vrai ?

Il y a quelques semaines, durant l’une de mes formations, une participante m’a demandé si les principes du management pouvaient s’appliquer à des personnes qui n’avaient pas de position hiérarchique.

C’est une question pleine de modernité et de pertinence. A l’heure où les chefs sont de moins en moins présents et souhaités, c’est “la base” qui se retrouve “autonome”, “libérée”, ce que je trouve positif. Quelques fois cependant, cette mise en avant du “terrain” a un côté négatif si cela signifie que ces personnes se retrouvent seules à gérer des problèmes qui les dépassent.

Qu’est-ce qu’être “chef” ?

Chef vient du latin “caput” qui veut dire “tête”. De la même manière que la tête se trouve au sommet du corps et est sensée en diriger tous les mouvements, le chef est perçu comme au sommet d’une organisation sociale et c’est lui que serait chargée de décider ce que les autres doivent faire. Sans tête, on est décapité et on meurt. De la même manière, pendant des siècles, nos sociétés humaines ont postulé qu’une organisation sans chef était condamnée à mourir. C’est probablement vrai au demeurant, et ce depuis le néolithique. Les utopies anarchistes ou communautaristes ont souvent prouvé que sans tête, une organisation sociale devient rapidement abusive voire despotique. La posture du management natwani est de dire qu’être chef(fe) est un service à rendre à une organisation. Au même titre que chaque membre du groupe à un service à rendre, le chef adapte son management aux besoins du groupe. Le respect vaut pour chacun puisqu’être “en haut” ne signifie pas “être supérieur” et que cette position elle-même peut être prise par tous à un moment donné. Ce management se partage fort bien avec des personnes qui, elles, ne sont pas cheffes !

Le Contrat Social de Rousseau, au 18e siècle, change la donne. Il n’ y a plus seulement une tête qui pense, il y a aussi un corps qui pense, composé de l’ensemble de ses citoyens.

La biologie moderne lui donnerait raison quand on découvre qu’il y a autant de neurones dans notre ventre et dans nos membres que dans tout notre cerveau !

Cette co-chefferie a de nombreux avantages : elle permet notamment à chacun d’être plus efficace et efficient dans son champ d’action. Le foie demande à s’organiser selon un rythme différent des muscles de la main… et c’est tant mieux pour notre santé. Elle a cependant comme désavantage que chacun doit pouvoir et vouloir être responsable de son champ d’action.

Quelqu’un qui veut être responsable mais qui n’en a pas les compétences est un imbécile qui, si on l’écoute, détruira l’organisation pour l’adapter à sa bêtise. Quelqu’un qui a les compétences mais pas la volonté est une personne extrêmement utile … sous la responsabilité immédiate d’un manager. Dans ce cas, c’est le management dialectique ou le management délégatif qui seront les plus adaptés pour mettre en avant ces compétences.

Qu’est-ce que “manager” ?

Manager, c’est gérer des ressources et des relations qui dépassent la stricte réalisation de l’action. Par exemple, lorsqu’une aide à domicile mène son action de ménage chez une personne âgée, une partie du travail échappe à la mission de ménage à strictement parler: la planification des interventions, la remontée des données de facturation, la représentation de l’institution auprès de tiers, le lien avec les partenaires… Cette partie qui est traditionnellement prise en charge par les chefs implique du management.

Historiquement, les chefs étaient ceux qui devaient assurer la veille sur les menaces et opportunités, décider, contrôler, faire le lien avec les partenaires etc. Les exécutants, eux, n’étaient pas en lien direct avec le monde extérieur, les connaissances, le niveau de ressources. N’ayant pas les compétences pour être responsables, ils déléguaient au chef d’être aussi manager. Avec le temps, nous avons pu penser que les deux étaient indissociables.

Mais non, le management et la position hiérarchique de chef ne sont pas automatiquement fusionnés ! Il est possible de ne pas être chef et pourtant être en position de manager.

Le développement des solutions informatiques à destination du terrain autant que le bon sens qui consiste à voir que “c’est ceux qui font qui savent” amène le personnel d’intervention à gérer au plus près des ressources et des relations désormais très larges.

#Amaelles Alsace a mis en place il y a quelques années des aides à domicile organisées en Equipes Autonomes De Proximité (EADP). Une aide à domicile seule à domicile y est pourtant en lien direct et informatique avec des collègues, des clients, des partenaires (infirmières libérales, médecin, podologue, voisin, instances du Conseil Départemental…). Elle doit gérer un budget, ses heures, la qualité de la prestation à son niveau. Elle sent et ressent le terrain donc elle assure la première veille. Etc.

Alors oui, une aide à domicile des EADP manage au sens du Contrat Social du 18e siècle, c’est-à-dire qu’elle participe à la prise de décision pertinente, autant que le chef, chacun à son niveau. Et c’est la même chose pour beaucoup de non-chefs des entreprises libérées, quel que soit le domaine d’activité.

Le partage du management est une idée somme toute pragmatique. Le corps humain, dès la spécification des cellules souches, fonctionne davantage selon un principe de subsidiarité (chacun fait ce qu’il sait faire localement et fait remonter les problèmes éventuels) que sur un principe de délégation (le cerveau décide et fait faire à chacun ce qu’il a prévu). La base du fonctionnement subsidiaire est triple: il faut à la fois de la confiance réciproque, une répartition claire et détaillée des rôles de chacun, y compris de ceux de la hiérarchie, et une communication étroite.

Finalement, peut-être que penser avec ses pieds contribue à bien penser 🙂 .


Le Management Natwani propose des publications d’articles et une méthode pour “conjuguer performance économique et valeurs humaines”. Daniel PICHET-JUHL assure aussi du conseil en entreprise et des formations

4 changements en management (2/4) : le management à durée déterminée

Le CDI n’a plus la côte ! Dans le bâtiment, la restauration, la santé, les métiers du domicile, l’enseignement, l’artisanat, et la liste est encore longue, les employeurs se plaignent de ne plus trouver de recrues pour des postes pérennes.

Alors que le nombre d’offres d’emploi est en moyenne de 700 000 par mois sur Pôle Emploi, ce chiffre est monté à 900 000 sur l’été 2021 avec un pic historique à 1 million en juin. Sur ces offres, plus de la moitié sont en CDI (1). Selon une étude de Manpower sur le monde du travail en 2022, 69 % des employeurs ne parviennent pas à recruter le personnel qualifié dont ils ont besoin(2).

Je passe ici sur les causes macro-économiques du rebond de l’emploi pour m’intéresser à une tendance de fond : rester engagé(e) durablement dans un emploi intéresse beaucoup moins que par le passé. Les collaborateurs les plus jeunes sont porteurs d’une conception disruptive à intégrer. Et les managers doivent se mettre au “management à durée déterminée”, un management qui gère des collaborateurs “de passage”.

Ce phénomène se résume au fait que rester durablement dans un emploi devient plus risqué que de papillonner.

  • Pour les personnes nées jusqu’à la fin du XXe siècle (ouh ça rajeunit pas, dit comme ça :)), un emploi était une forme de sécurisation : il permettait d’obtenir des ressources matérielles, de quoi s’offrir des loisirs, rencontrer des gens, et même s’épanouir. Après tout 74% des salariés s’estiment en 2019 satisfaits de leur équilibre vie professionnelle / vie personnelle(3).
  • Oui mais voilà : les entreprises ne paraissent plus si solides que cela. Un virus qui passe et tout une planète est prise de convulsions. Un Brexit ou une bulle spéculative qui explose, c’est si vite arrivé, et ne parlons pas des guerres qui se déroulent presque dans notre jardin et qu’on suit comme si on y était en téléréalité sur BFM ou d’autres médias. Donc, une entreprise, c’est pas si sûr que ça.
  • Deuxième point : du point de vue des plus jeunes employables, les entreprises ne s’intéressent pas au vrai problème des gens : la destruction de la planète, les inégalités sociales, le sens de la vie. La plupart des entreprises sont au mieux en retard sur ces questions et au pire coupables de produire les troubles en question. Cela ne donne pas très envie de s’y engager.
  • Papillonner, à l’inverse, c’est conserver la liberté de s’engager quand on trouve du sens et de se désengager dès que le sens et/ou notre intérêt n’y est plus. C’est aussi, ô bonheur, une opportunité de rencontrer des gens différents, variés, qui nous nourrissent de cette variété et nous font grandir. Ce que ces personnes apportent, ce n’est pas une expertise. Si les entreprises recrutent des experts, la génération alpha, elle, sait que pour s’en sortir dans le présent et le futur, il faudra avoir plusieurs cordes à son arc et être un généraliste débrouillard et doué de bon sens, ce qui s’acquiert justement par les rencontres multiples.

Alors, quel management est adapté à cette réalité très perturbante pour nos institutions?

Il est nécessaire que quelqu’un prenne le lead sur les questions de société. Les récentes élections présidentielles en France ont montré une certaine désillusion de la population quant à la capacité des institutions classiques à incarner intégralement la totalité du spectre : donner du sens, garantir la capacité de chaque individu à s’épanouir, assurer un cadre, être à la hauteur des enjeux planétaires. Je ne jette pas la pierre mais fais le constat qu’une partie importante de la population pense que le relai doit être repris par chacun, sans attendre de l’Etat ou de tel ou tel parti qu’il joue le rôle christique de sauveur.

Je m’adresse aux managers. Alors, managers, faisons notre part : faisons de l’entreprise un lieu d’accomplissement. Que chacun s’accomplisse un temps dans l’entreprise, parce qu’il œuvre à un Projet d’entreprise inspirant. Et qu’on se quitte bons amis quand nos parcours divergent. Dans mon livre Le Management natwani – Pour une écologie du management : conjuguer performance économique et valeurs humaines, je présente pour ceux qui veulent aller plus loin les 7 Projets d’entreprise type. L’un d’eux vous conviendra sûrement.

Concrètement, cela demande aussi de reconstruire beaucoup de nos manières de travailler. Si nous ne pouvons compter sur du personnel expert et engagé sur du long terme, il devient évident que nous devons proposer des postes rendus plus généralistes, dont les aspects techniques sont accessibles rapidement en visant une autonomie forte. Cela veut dire, multiplier le tutorat, les fiches missions jusque dans le plus petit détail, ainsi que les contrôles à vocation pédagogique et de sanction (pouvoir dire “c’est bien” ou “ce n’est pas ce qui est attendu”). Contrairement à ce qui s’est passé à l’origine dans l’industrie, la robotisation et l’usage de l’intelligence artificielle devront viser non à remplacer des fonctions simples et automatiques mais au contraire des fonctions complexes et techniques; celles qui manqueront en fait. La maintenance préventive, le geste technique, la gestion de données en masse … peuvent être effectuées de manière performante par les outils des Systèmes d’Information actuels. Laissons aux humains leur humanité. A ce titre, les managers ont la mission de fournir l’environnement favorisant la liberté, la créativité et le relationnel, au sein d’un cadre d’autant plus clair, en vue de répondre à des enjeux rendus explicites. C’est somme toute ce qui est normalement déjà le cas mais, dans des conditions où la confiance de l’équipe et la qualité du relationnel ne se construit pas sur la durée, le manager est conduit à hausser son niveau technique, celui qui lui permet d’être un “bon manager”.

Imaginons.

Charlotte est une nouvelle salariée. Comme 75% des collaborateurs, son contrat fait partie de la file des “non CDI” (CDD, alternance, stagiaires, “uber-collaborateurs”, interim…). Selon elle, elle n’a pas été embauchée. Elle s’est engagée. C’est son choix de rentrer dans cette entreprise et pas celui de son employeur. Lui n’est que le porteur d’une vision et c’est cette vision qui lui a plu : un travail au milieu d’autres personnes comme elle avec de belles personnalités. On y gagne correctement un salaire qui lui permettra d’organiser son prochain voyage chez une amie péruvienne. Après, on verra. Elle est briefée depuis sa candidature par une autre salariée, chargée de présenter l’entreprise aux candidats et “comment on y vit en vrai” puis d’accompagner lors de la première journée ceux qui sont retenus. C’est la même personne, ce qui fait que le courant passe vite. On lui donne ses équipements, une liste détaillée de chaque tâche à réaliser et comment la réaliser. Il y a de jolis schémas, peu de texte et le tout est plastifié. Un QR code renvoie régulièrement vers les tutos en ligne.

Ah j’oubliais : Charlotte s’est engagée dans une menuiserie. En soi, ce n’est pas important. Il y a 6 mois, c’était dans un hôpital pour rassurer les gens et faciliter le travail du robot de diagnostic. Un an avant, elle vendait des légumes dans le sud. Elle avait même été enseignante au collège en contractuelle à une période où tous les profs avaient subi les affres d’une pandémie. Son travail avait été d’accompagner des collégiens dans leurs recherches sur les sujets de la liste officielle, de s’assurer qu’ils avaient le matériel pour réaliser les expériences, jeux et travaux prévus, ainsi que de veiller aux règles de sécurité. Cela ne remplaçait pas un prof expérimenté mais il semble que les élèves aient apprécié pour la plupart.

Donc Charlotte allait fabriquer des fenêtres et des portes. A la fin de sa première journée, son manager s’approche d’elle et lui demande comment cela s’est passé. Dans la tête de Charlotte, 4 étoiles sur 5 s’allument. Mais elle répond simplement “bien”. Elle se rend compte que tout s’est passé sans heurt et qu’elle est déjà largement autonome. Il est doué en management à durée déterminée ce manager jusqu’à présent si discret 🙂 !


Le Management Natwani propose des publications d’articles et une méthode pour “conjuguer performance économique et valeurs humaines”. Daniel PICHET-JUHL assure aussi du conseil en entreprise et des formations.

1- Source : actu.fr

2- Source : https://troops.fr/blog/employeur-et-interimaires/2022-tendances-marche-travail

3- Source : https://www.bva-group.com/sondages/place-travail-vie-salaries/

4 changements en management (1/4) : Manager à distance

La crise COVID, et son cortège de distanciation sociale, de télétravail et de visioconférences, modèle en profondeur nos modes de management ancestraux. Il faut désormais manager des personnes que l’on ne rencontre plus en vrai et quelques fois que l’on ne voit plus que très ponctuellement.

Il s’en suit que tous les managements basés sur le relationnel se retrouvent à sec, voire dépourvus.

Likert, Hersey et Blanchard ont créé une classification des modes de management en fonction des besoins des collaborateurs. La voici dans une version adaptée dans le cadre du Management Natwani :

Il ressort de ce tableau que désormais, les styles les plus adaptés sont les managements directif et délégatif, moins dépendants du relationnel. Or cela heurte les préférences de la plupart des managers des deux dernières générations, qui considèrent l’échange et la participation comme des valeurs quasi sacrées.

Il faut bien garder à l’esprit ici que le management à pratiquer n’est pas le management préféré du manager, celui dans lequel il se sent le plus confortable, mais bien en priorité celui qui est adapté aux besoins de son interlocuteur. Le fait d’adapter son management à son interlocuteur est performant, précis, valorisant et empathique. Il nous faut donc pratiquer davantage le management directif et le management délégatif, et de fait, j’observe que mes collègues le pratiquent de plus en plus même sans s’en rendre compte.

Je vous renvoie à mon livre et mes formations pour savoir quand, pour qui et comment les mettre en œuvre.

Par ailleurs, il importe de trouver d’autres manières de créer de la relation et de l’échange. Les rencontres physiques sont essentielles. Je me rends compte qu’il faut leur accorder désormais une importance d’autant plus grande qu’elles sont rares. J’observe en particulier, lors des réunions, qu’au-delà du temps « efficace » où l’on décide d’actions à mener, il faut ajouter un temps informel, au moins aussi long, à échanger de manière « non efficace » mais finalement très humaine. C’est un besoin.

Le management à distance demande aussi de faire confiance. Quand le manager n’a pas ses collaborateurs sous les yeux, il peut avoir le sentiment de perdre un peu de son contrôle. Et c’est une réalité. Le contrôle basé sur le supervision directe, voire la surveillance, n’est pas vraiment possible. Quelle chance ! Cela permet une autonomie plus importante des collègues, ce qui contribue en général à leur qualité de vie et surtout, les études le montrent, ne réduit en rien leur engagement.

L’évaluation du travail se base du coup, non sur le fait d’être présent à son poste de travail (j’ai bien bossé : je suis resté devant mon ordinateur de 8h à 19h!) mais sur l’atteinte de ses objectifs (j’ai atteint 100% de mes objectifs). Si cela prend 7h par jour pour certain et seulement 5h pour d’autres, est-ce si important ? Ceux qui n’y ont passé que 5h se sont montré plus efficaces, ce qui mérite d’être valorisé, et auront pu passer les 2h restantes à un autre projet, peut-être plus agréable à réaliser. Le rôle du manager se concentre donc sur la qualité de la définition des objectifs, la vérification des moyens mis en œuvre, l’accompagnement ponctuel et régulier de l’avancement et la mesure finale de l’atteinte des objectifs. Je crois sincèrement et par expérience que tout le monde s’y retrouve.

Les prochains articles aborderont la révolution du “tous managers”, l’uber-management, une tendance de la génération alpha, et la gestion durable de la perma-crise.

A bientôt pour développer ces sujets sur ce blog !

L’ensemble des formations natwani sont disponibles sur natwani-management.fr

4 changements en management

La période actuelle voit émerger de nouvelles formes de management. En voici 4 que nous allons aborder au fur et à mesure:

  • Le management à distance : télétravail, distance sociale, sites distants… Quels enjeux et quelles solutions ?
  • Tous managers : la fusion historique entre position hiérarchique et fonction de management n’est plus forcément d’actualité. Le management concerne aussi de plus en plus les non-responsables hiérarchiques.
  • L’Uber-management et le management à durée déterminée : les collaborateurs les plus jeunes sont porteurs d’une conception disruptive à intégrer.
  • Manager en perma-crise : attentats, gilets jaunes, COVID, guerre en Ukraine… les dernières années voient la crise s’imposer comme un état “normal”. Cela impacte durablement notre management.

A bientôt pour développer ces sujets sur ce blog !

L’ensemble des formations natwani sont disponibles sur natwani-management.fr

Comment bien s’orienter dans un monde chamboulé

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va” disait Sénèque, le philosophe et homme d’Etat romain du 1er siècle. A l’époque, le grand vent de l’empire commence à instaurer la pax romana, la “paix romaine”, fondée sur l’ordre imposé par Rome aux territoires conquis.

De nos jours, la dynamique s’est inversée. Il n’y a plus un grand vent face auquel se déterminer, mais des milliers dans toutes les fractions de l’horizon. Tout le monde a un avis sur tout, que l’on soit compétent ou pas. Les mots servent à dire tout et son contraire. Les systèmes de valeur des différentes sociétés du monde sont ébranlés dans leurs fondations. Ce n’est plus un vent, c’est une tornade !

Pourtant le problème reste le même. Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. Là où il était confortable de suivre le courant “mainstream“, il revient à chacun, et en particulier à chaque manager, de définir comment il/elle veut avancer.

Nous ne sommes pas tous des pionniers capable de défricher avec succès leur propre voie. Nous ne sommes pas tous non plus des historiens avertis capables de retirer toutes les leçons de l’Histoire. Quant à la pleine conscience qui nous permet de vivre l’instant avec lucidité, son acquisition est longue et peut ne pas être suffisamment maîtrisée pour permettre une prise de décision sereine en tout temps.

Voici quelques principes qui ont guidé toutes les civilisations dans la construction de leurs valeurs. Quelles que soient les valeurs choisies par les peuples, ces valeurs ont été construites avec la volonté de fonder un équilibre solide au milieu d’un environnement incertain.

Le premier principe est d’économiser son énergie propre. Les pratiques de gaspillage sont couramment mises au ban des sociétés : gaspillage de la parole, gaspillage de l’eau, gaspillage de son honneur. Dans un monde fortement énergivore, notre orientation première doit être la préservation de notre capital.

De ce point de vue, le manager préserve d’abord sa santé. Il/ elle veille à n’être ni en sous-régime ni en sur-régime. Les deux postures consomment plus d’énergie que nécessaire. Il/elle veille à se nourrir de manière régulière, équilibrée et à chouchouter son sommeil. Il/elle préserve aussi son mental, la valeur de sa parole donnée et son honneur.

Les progrès de la médecine, l’existence des psychologues, ne nous autorisent pas à prendre à la légère le patrimoine personnel si précieux que sont notre corps et notre esprit. Au final, c’est tout ce que nous possédons vraiment.

Le deuxième principe est d’économiser l’énergie des autres. Le “tu ne tueras point”, que l’on retrouve dans les 3 traditions monothéistes, est probablement l’exemple le plus emblématique de ce principe. Nuire aux autres, quelle qu’en soit la forme, est contraire à la cohésion de la société. Au contraire, chercher à préserver l’énergie des collègues en s’assurant qu’ils comprennent le sens et l’objectif des consignes, qu’ils peuvent les mettre en œuvre sans être ni en sur-régime ni en sous-régime et qu’ils savent comment le faire, cela contribue à souder une équipe.

Le dernier principe est de mobiliser les énergies, les nôtres et celles de nos collègues. Sénèque disait “savoir où l’on va”. Est-il vraiment facile de savoir où l’on va dans ce monde si volatile ? A la citation de Sénèque j’ajouterai donc celle de Stevenson : “l’important, ce n’est pas la destination mais le voyage”. A défaut de bien savoir où l’on va, développons notre potentiel et celui de nos proches, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle. Le comment nous voyageons définit ce que nous devenons.

Ces 3 principes sont ceux du management natwani. Ils ont été inspirés par la culture des indiens hopis, culture qui a su traverser les siècles depuis 3000 ans. Cela nous donne de bonnes raisons d’avoir de l’espoir au quotidien !