Comment s’orienter bien dans un monde chamboulé

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va” disait Sénèque, le philosophe et homme d’Etat romain du 1er siècle. A l’époque, le grand vent de l’empire commence à instaurer la pax romana, la “paix romaine”, fondée sur l’ordre imposé par Rome aux territoires conquis.

De nos jours, la dynamique s’est inversée. Il n’y a plus un grand vent face auquel se déterminer, mais des milliers dans toutes les fractions de l’horizon. Tout le monde a un avis sur tout, que l’on soit compétent ou pas. Les mots servent à dire tout et son contraire. Les systèmes de valeur des différentes sociétés du monde sont ébranlés dans leurs fondations. Ce n’est plus un vent, c’est une tornade !

Pourtant le problème reste le même. Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. Là où il était confortable de suivre le courant “mainstream“, il revient à chacun, et en particulier à chaque manager, de définir comment il/elle veut avancer.

Nous ne sommes pas tous des pionniers capable de défricher avec succès leur propre voie. Nous ne sommes pas tous non plus des historiens avertis capables de retirer toutes les leçons de l’Histoire. Quant à la pleine conscience qui nous permet de vivre l’instant avec lucidité, son acquisition est longue et peut ne pas être suffisamment maîtrisée pour permettre une prise de décision sereine en tout temps.

Voici quelques principes qui ont guidé toutes les civilisations dans la construction de leurs valeurs. Quelles que soient les valeurs choisies par les peuples, ces valeurs ont été construites avec la volonté de fonder un équilibre solide au milieu d’un environnement incertain.

Le premier principe est d’économiser son énergie propre. Les pratiques de gaspillage sont couramment mises au ban des sociétés : gaspillage de la parole, gaspillage de l’eau, gaspillage de son honneur. Dans un monde fortement énergivore, notre orientation première doit être la préservation de notre capital.

De ce point de vue, le manager préserve d’abord sa santé. Il/ elle veille à n’être ni en sous-régime ni en sur-régime. Les deux postures consomment plus d’énergie que nécessaire. Il/elle veille à se nourrir de manière régulière, équilibrée et à chouchouter son sommeil. Il/elle préserve aussi son mental, la valeur de sa parole donnée et son honneur.

Les progrès de la médecine, l’existence des psychologues, ne nous autorisent pas à prendre à la légère le patrimoine personnel si précieux que sont notre corps et notre esprit. Au final, c’est tout ce que nous possédons vraiment.

Le deuxième principe est d’économiser l’énergie des autres. Le “tu ne tueras point”, que l’on retrouve dans les 3 traditions monothéistes, est probablement l’exemple le plus emblématique de ce principe. Nuire aux autres, quelle qu’en soit la forme, est contraire à la cohésion de la société. Au contraire, chercher à préserver l’énergie des collègues en s’assurant qu’ils comprennent le sens et l’objectif des consignes, qu’ils peuvent les mettre en œuvre sans être ni en sur-régime ni en sous-régime et qu’ils savent comment le faire, cela contribue à souder une équipe.

Le dernier principe est de mobiliser les énergies, les nôtres et celles de nos collègues. Sénèque disait “savoir où l’on va”. Est-il vraiment facile de savoir où l’on va dans ce monde si volatile ? A la citation de Sénèque j’ajouterai donc celle de Stevenson : “l’important, ce n’est pas la destination mais le voyage”. A défaut de bien savoir où l’on va, développons notre potentiel et celui de nos proches, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle. Le comment nous voyageons définit ce que nous devenons.

Ces 3 principes sont ceux du management natwani. Ils ont été inspirés par la culture des indiens hopis, culture qui a su traverser les siècles depuis 3000 ans. Cela nous donne de bonnes raisons d’avoir de l’espoir au quotidien !

Vœux hopis

Pour 2021, je ne vous souhaite pas une bonne année parce qu’elle sera ce qu’elle sera. Je vous souhaite par contre de tout cœur d’être encore plus de belles personnes!

A cet égard, j’ai envie de vous citer une partie du discours de M. Qöyahongniwa (Fondation Hopi) :

“Un Hopi… est celui qui comprend que pour réaliser un rêve, il faut non seulement prier pour ce que l’on désire, mais aussi prendre un engagement sincère et travailler avec diligence pour poursuivre le rêve ou l’objectif jusqu’à ce qu’il soit atteint.

Un Hopi… est celui qui comprend que le créateur a fourni toutes les ressources dont ont besoin tous les êtres vivants afin qu’ils puissent co-exister ici, y compris les moyens par lesquels la race humaine peut obtenir une vie saine et autosuffisante, heureuse.

Un Hopi… est celui qui comprend que la plus grande sensation d’accomplissement vient de notre participation à des fonctions ou des activités sociales et communautaires, et de savoir que nos contributions ont apporté des avantages à la communauté et au peuple.”

Vivons à fond l’année 2021 !

Crédit photographique : © 2009 Jos van Wunnik http://www.vanwunnik.com

Manager, leader ou coach ?

Un récent article de la prestigieuse Harvard Business Review, pose comme constat que, face à l’évolution rapide du monde, le rôle de manager se transforme de plus en plus en celui de coach. Il y a du bon sens dans cette évolution des entreprises.

Selon le Management Natwani, un chef complet endosse trois rôles selon les besoins de ses équipes :

  • Le rôle de manager 
  • Le rôle de leader 
  • Le rôle de coach

Le rôle de manager consiste à remplir les “7 fonctions” décrite dans le Management Natwani :

Assurer un rôle de leader signifie donner le cap, incarner la vision en étant le changement qu’il/elle veut voir dans le monde. Gandhi disait souvent dans sa famille : «soyons le changement que nous voulons voir dans le monde ». Un leader a une vision du monde et une vision pour le monde avec lequel il interagit. Il incarne cette vision dans ses choix et ses actions.

close up portrait of human eye
Photo by Skitterphoto on Pexels.com

Quand on endosse le rôle de coach, l’objectif n’est pas de diriger mais d’accompagner les collègues pour qu’ils trouvent eux-mêmes les solutions à leurs problèmes, ce qui les aide à DEVENIR.

grayscale photography of two person biking
Photo by Pixabay on Pexels.com

Le passage de l’un de ces rôles à un autre ne devrait pas dépendre de nos appétences (selon la revue citée plus haut, la majorité des 3761 responsables étudiés ne sont pas enthousiastes à l’idée de coacher et ont souvent, à tort, le sentiment de déjà bien coacher leurs équipes). Le choix de notre modalité d’interaction avec nos équipes doit dépendre de la situation de ces équipes et individus. Il importe donc que nous, responsables, fassions l’expérience de ce qu’est être leader (nos équipes sont-elles vraiment engagées à réaliser une vision que nous portons ou simplement leur tâche ?) ou coach (accompagner nos collaborateurs pour qu’il deviennent ce qu’il y a déjà de meilleur en eux, les outiller pour trouver leurs solutions aux problèmes ?). C’est en expérimentant les bienfaits d’avoir une vision, en observant les résultats de notre volonté d’aider sincèrement les autres à progresser que nous enrichirons notre posture de manager.

Qu’est-ce qu’un “bon” manager ?

Au début de ma carrière, je me suis un jour retrouvé manager sans l’avoir vraiment cherché. Un directeur venait de quitter la structure et il fallait “quelqu’un” pour le remplacer. J’étais ce “quelqu’un” mais je n’y connaissais pas grand chose. Je me suis demandé ce qu’étais “un bon manager”.

De nombreuses années plus tard et quelques fonctions de responsable comme bagage, je me dis qu’un bon manager est la combinaison de compétences techniques solides et d’aussi solides valeurs humaines. Mais à l’époque, je n’avais que les valeurs.

Ce sont mes collaborateurs, ceux que j’encadrais, et les enfants très remuants que nous prenions en charge dans cet établissement, qui m’ont appris ce qui leur importait vraiment chez un “bon” manager. Et j’ai été surpris par la simplicité de leurs attentes.

La première demande a été “nous voulons savoir qui fait quoi, quand, comment“. Il ne suffit pas d’avoir des plannings et des fiches de fonctions données à l’embauche et oubliées ensuite. Concrètement, “qui fait quoi, quand, comment” bouge souvent : en fonction des projets, des événements dans la structure, des départs et arrivées de nouveaux collaborateurs… La première leçon que j’ai apprise est donc de vérifier que chacun savait “qui fait quoi, quand, comment” chaque début de semaine, avant chaque événement important et de manière informelle avec chacun de mes collègues. Une réunion et de la présence sur le terrain y suffisaient.

La deuxième demande a été d’être lisible. En pleine situation de crise et au milieu de beaucoup de changements, les personnes que je dirigeais craignaient plus que tout d’être chamboulées. Elles avaient besoin d’établir une stratégie personnelle, une attitude qui leur permettrait d’arriver le plus vite possible à un confort psychologique et matériel. Elles n’étaient donc pas opposées en soi au changement même si elles râlaient contre ce changement. Elles demandaient un cap clair et assez d’écoute pour construire une stratégie personnelle durable. Je devais donc être lisible, c’est-à-dire être fiable dans mes paroles : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait.

La dernière compétence, je ne l’ai pas apprise car je l’avais déjà. Il s’agissait de mes valeurs humaines : empathie, sincérité, voir le meilleur en chacun. Néanmoins, mes collaborateurs m’ont souvent remercié pour cela et ont renforcé ma conviction que ce type de valeurs est un vrai ciment des équipes et institutions. Je me rappelle de ma secrétaire de l’époque qui m’a vu évoluer. Sa seule crainte alors que j’apprenais les techniques de management était que je devienne un requin. Elle m’a dit : “ne changez pas s’il vous plaît”. Je lui ai promis de ne pas changer ce point et l’intensité de sa demande m’a aidé à tenir parole sur toutes ces années.

Quand j’ai commencé ma carrière, je me demandais : “qu’est-ce qu’un bon manager” ? Le Management Natwani, que j’ai créé depuis, est ma réponse à cette question, une réponse que j’ai notamment apprise au contact des précieuses personnes que je dirigeais.