Manager, leader ou coach ?

Un récent article de la prestigieuse Harvard Business Review, pose comme constat que, face à l’évolution rapide du monde, le rôle de manager se transforme de plus en plus en celui de coach. Il y a du bon sens dans cette évolution des entreprises.

Selon le Management Natwani, un chef complet endosse trois rôles selon les besoins de ses équipes :

  • Le rôle de manager 
  • Le rôle de leader 
  • Le rôle de coach

Le rôle de manager consiste à remplir les « 7 fonctions » décrite dans le Management Natwani :

Assurer un rôle de leader signifie donner le cap, incarner la vision en étant le changement qu’il/elle veut voir dans le monde. Gandhi disait souvent dans sa famille : «soyons le changement que nous voulons voir dans le monde ». Un leader a une vision du monde et une vision pour le monde avec lequel il interagit. Il incarne cette vision dans ses choix et ses actions.

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Quand on endosse le rôle de coach, l’objectif n’est pas de diriger mais d’accompagner les collègues pour qu’ils trouvent eux-mêmes les solutions à leurs problèmes, ce qui les aide à DEVENIR.

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Le passage de l’un de ces rôles à un autre ne devrait pas dépendre de nos appétences (selon la revue citée plus haut, la majorité des 3761 responsables étudiés ne sont pas enthousiastes à l’idée de coacher et ont souvent, à tort, le sentiment de déjà bien coacher leurs équipes). Le choix de notre modalité d’interaction avec nos équipes doit dépendre de la situation de ces équipes et individus. Il importe donc que nous, responsables, fassions l’expérience de ce qu’est être leader (nos équipes sont-elles vraiment engagées à réaliser une vision que nous portons ou simplement leur tâche ?) ou coach (accompagner nos collaborateurs pour qu’il deviennent ce qu’il y a déjà de meilleur en eux, les outiller pour trouver leurs solutions aux problèmes ?). C’est en expérimentant les bienfaits d’avoir une vision, en observant les résultats de notre volonté d’aider sincèrement les autres à progresser que nous enrichirons notre posture de manager.

Qu’est-ce qu’un « bon » manager ?

Au début de ma carrière, je me suis un jour retrouvé manager sans l’avoir vraiment cherché. Un directeur venait de quitter la structure et il fallait « quelqu’un » pour le remplacer. J’étais ce « quelqu’un » mais je n’y connaissais pas grand chose. Je me suis demandé ce qu’étais « un bon manager ».

De nombreuses années plus tard et quelques fonctions de responsable comme bagage, je me dis qu’un bon manager est la combinaison de compétences techniques solides et d’aussi solides valeurs humaines. Mais à l’époque, je n’avais que les valeurs.

Ce sont mes collaborateurs, ceux que j’encadrais, et les enfants très remuants que nous prenions en charge dans cet établissement, qui m’ont appris ce qui leur importait vraiment chez un « bon » manager. Et j’ai été surpris par la simplicité de leurs attentes.

La première demande a été « nous voulons savoir qui fait quoi, quand, comment« . Il ne suffit pas d’avoir des plannings et des fiches de fonctions données à l’embauche et oubliées ensuite. Concrètement, « qui fait quoi, quand, comment » bouge souvent : en fonction des projets, des événements dans la structure, des départs et arrivées de nouveaux collaborateurs… La première leçon que j’ai apprise est donc de vérifier que chacun savait « qui fait quoi, quand, comment » chaque début de semaine, avant chaque événement important et de manière informelle avec chacun de mes collègues. Une réunion et de la présence sur le terrain y suffisaient.

La deuxième demande a été d’être lisible. En pleine situation de crise et au milieu de beaucoup de changements, les personnes que je dirigeais craignaient plus que tout d’être chamboulées. Elles avaient besoin d’établir une stratégie personnelle, une attitude qui leur permettrait d’arriver le plus vite possible à un confort psychologique et matériel. Elles n’étaient donc pas opposées en soi au changement même si elles râlaient contre ce changement. Elles demandaient un cap clair et assez d’écoute pour construire une stratégie personnelle durable. Je devais donc être lisible, c’est-à-dire être fiable dans mes paroles : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait.

La dernière compétence, je ne l’ai pas apprise car je l’avais déjà. Il s’agissait de mes valeurs humaines : empathie, sincérité, voir le meilleur en chacun. Néanmoins, mes collaborateurs m’ont souvent remercié pour cela et ont renforcé ma conviction que ce type de valeurs est un vrai ciment des équipes et institutions. Je me rappelle de ma secrétaire de l’époque qui m’a vu évoluer. Sa seule crainte alors que j’apprenais les techniques de management était que je devienne un requin. Elle m’a dit : « ne changez pas s’il vous plaît ». Je lui ai promis de ne pas changer ce point et l’intensité de sa demande m’a aidé à tenir parole sur toutes ces années.

Quand j’ai commencé ma carrière, je me demandais : « qu’est-ce qu’un bon manager » ? Le Management Natwani, que j’ai créé depuis, est ma réponse à cette question, une réponse que j’ai notamment apprise au contact des précieuses personnes que je dirigeais.

Simple, complexe ou compliqué ?

Votre monde est-il trop simple ? Trop complexe ? Trop compliqué ?

Trop de complexité épuise et empêche. Trop de simplicité rend incapable de comprendre l’autre, d’avoir de la nuance, de respecter la différence. Alors comment gérer et utiliser à bon escient ces deux opposés : simplicité et complexité ? L’arbitre est probablement la notion de « compliqué ».

Je retrouve dans le monde deux principes : Le principe de complexité et le principe de simplicité. Ils s’opposent dans leurs dynamiques.

  • Le principe de complexité

Si nous n’utilisions que 10 mots pour tout se dire, la communication serait vraiment très, très limitée. Nous ne pourrions par exemple pas échanger sur la manière de construire un bâtiment, faire part de nos états d’âme ou expliquer ce dont nous avons besoin.

La complexité est la situation qui, au contraire, réunit plusieurs éléments différents, par exemple ici des mots, en nombre important. La complexité est nécessaire dès que l’on souhaite se développer, enrichir sa connaissance, obtenir plus d’outils.

  • Le principe de simplicité

A l’inverse, le principe de simplicité est un principe d’économie d’énergie. Trop d’informations tue l’information. Il est nécessaire de dégager notre fonctionnent cognitif d’un maximum de tâches afin que notre cerveau puisse avoir assez de réserve pour traiter les informations nouvelles. C’est là qu’interviennent les routines, les habitudes, les usages, les traditions, les cadences et autres acquis devenus réflexes. Ils servent à économiser notre énergie.

  • Équilibre entre complexité et simplicité

Paul Valéry disait : « Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable1 ».

Trop de complexité encombre et augmente les temps d’analyse nécessaires à la décision. Trop de simplicité anéantit tout simplement la vie et son développement. Toutes les sociétés ont été confrontées et sont toujours confrontées à ce dilemme : dans quelle mesure créer pour les membres du groupes un cadre sécurisant et stable (simple) et en même temps être prêt à accepter des notions nouvelles, des individus nouveaux, sources de changement mais aussi de progrès (complexité) ?

Selon moi, l’équilibre se trouve autour de la notion de complication.

Quand cela devient compliqué de faire une chose, de gérer plusieurs outils, la chose ou les outils sont trop complexes.

Quand c’est compliqué de ne pas faire la chose, ou que c’est compliqué de voir plus d’une chose dans un paysage, ou de comprendre une situation dans son ensemble, alors, la réflexion est trop simple.

Par exemple, quand c’est compliqué d’utiliser un smartphone, c’est que son usage est trop complexe. Quand c’est compliqué de se passer d’un smartphone, c’est que l’on simplifie trop : on ne voit plus que ce seul objet. C’est la voie de la facilité et elle se paie par une incapacité à prendre en compte l’environnement. Garder sa liberté consiste à rester en capacité de faire le choix d’utiliser ou pas un outil, un concept.

Le chef d’orchestre de ce choix est la pleine conscience. Plus nous sommes conscients de nos rêves, de nos limites ainsi que de notre environnement, plus nous saurons à temps que nous atteignons le mur de la complication.

Ainsi, s’il est confortable de se ranger du côté de la routine ou stimulant de miser sur l’innovation, un bon manager est avant tout une personne avisée, utilisant à temps et à bon escient les deux options. Un manager natwani est capable de changer de stratégie entre simplicité et complexité selon l’évolution de son environnement.

Note :

Nos personnalités et éducation ont tendance à nous faire préférer l’un de ces deux modes d’action. Il est important d’être conscient de nos préférences mais de décider rationnellement de les dépasser lorsque le contexte l’exige.

Il me vient un exemple : selon les pays, les conducteurs roulent à gauche (comme au Royaume Unis) ou à droite (comme en France). Lorsque les pilotes de ces différentes nations se retrouvent sur un circuit automobile pour une course, mentalement, chacun sera doué pour « serrer » sur son côté fort. Pourtant, le gagnant sera la plupart du temps celui qui aura réussi à garder la ligne la plus adaptée à sa vitesse maximum et, en fait, la plus courte.

Il en est de même pour le manager : il doit veiller à rechercher la dépense d’énergie la plus petite pour lui et ses parties prenantes, ce qui imposera tantôt de simplifier (par des routines), tantôt de complexifier (par de nouveaux outils/concepts, ce qui induit du changement).

Cet article est une portion du livre Le Management Natwani – Pour un management écologique : conjuguer performance économique et valeurs humaines.

Il est publié sur le blog du Management Natwani. Abonnez-vous pour être informé(e) des nouveautés régulières !

1 Paul Valéry, Mauvaises pensées et autres, 1941

Faire durer le meilleur de ce que nous a appris la crise COVID 19

Cette crise majeure nous a appris énormément. Que nous étions capables d’entraide, de solidarité, de générosité à un niveau élevé. Que nous sommes capables de travailler sans supervision directe mais qu’on aime aussi venir au boulot … parce qu’au boulot, il y a les collègues. Que nous sommes fragiles, que nos sociétés, comme la plupart des sociétés dans l’histoire, est fragile et pas éternelle.

Cela nous a donné une image très valorisante. Nous l’avions peut-être oublié, perdus dans le rythme effréné du « métro, boulot dodo » mais nous sommes pour une grande majorité capables facilement d’humanité, de courage, d’humilité.

La pression de la crise s’estompe. Le « déconfinement » a été engagé il y a seulement quelques jours et nous voyons monter des colères, des violences, des propos d’une intolérance inouïe.

Je voudrais rappeler deux crises du passé pour que nous gardions le meilleur de la crise et pas le pire.

Haïti 1986 : le dictateur Jean-Claude Duvalier est déchu du pouvoir par la pression populaire. Pendant quelques jours, les gens installent leur salon dans le rue, s’invitent, partagent… puis la violence réapparaît.

Mai 68 : ma mère était jeune étudiante. Engagée au plus près des leaders de la contestation elle a vu qu’ils n’étaient pas si différents de ceux qu’ils critiquaient. Etre vizir à la place du vizir, quitte à bouleverser les institutions pour y arriver. Elle a à ce moment-là pris une décision qui l’a guidée toute sa vie : se changer soi pour changer la société… et pas tenter de changer la société car on peut changer les hommes mais on ne change pas les cœurs.

Qu’avons-nous appris de Gandhi ? Qu’avons nous appris de Martin Luther King ? Qu’avons-nous appris de Nelson Mandela ?

Nous sommes aujourd’hui au pied du mur, pile dans une crise majeure. Est-ce la violence et la colère qui nous guidera ? Est-ce le dialogue, le respect, la solidarité de terrain qui invente et construit sans bruit des solutions efficaces ?

J’ai choisi de construire et de promouvoir le Management Natwani parce que je veux faire ma part, parce que j’y crois.

Nous n’avons pas tous le pouvoir de changer la société. Mais nous avons tous le pouvoir d’élever nos valeurs. Nous avons tous le pouvoir de faire ce que nous croyons juste de faire là où nous sommes et comme nous sommes, avec grandeur d’âme et sans violence.

Managers : quelle image avez-vous de vous ?

Quand j’étais petit, je ne voulais pas devenir manager. J’avais l’image de personnes stressées, en prise aux conflits, quelques fois lâches et beaux-parleurs… Rien de très positif.

A 17 ans, j’ai passé mon BAFA pour être animateur en colonies de vacances. Et je me suis retrouvé à devoir gérer 8 bambins 24h/24 pendant 3 semaines. J’étais stressé, en prise aux conflits, quelques fois vendeur de rêve mais jamais lâche. Surtout, j’ai adoré cette expérience !

Qu’est-ce qui a fait la différence ?

J’ai aimé aimer les enfants et les gens avec qui je travaillais. J’ai aimé leur apporter de la joie, des connaissances, une expérience unique. J’ai aimé les rassurer, me sentir partie prenante d’un moment qui compterait pour eux.

Cela valait valait tout le stress. Mieux que cela même : je me suis rendu compte qu’être manager était un service premium ! Le service du management implique d’assumer certains tracas à la place des autres mais il permet aussi une chose unique : faire une différence pour tous ceux que l’on accompagne et, par cascade, un manager est utile à beaucoup de monde !

Au cours de ma carrière, je suis souvent monté en grade. Voici comment j’ai vécu cette évolution. Lorsque j’étais enseignant, j’ai été utile à 400 élèves. Quand j’ai animé des formations pour des jeunes en Haïti, j’ai été utile à près de 3000 d’entre eux. Quand j’ai été en charge de proposer un plan stratégique de développement à la deuxième plus grande fédération d’écoles du pays, j’ai été utile à 30 000 élèves. Quand j’ai dirigé un établissement de formation pour professionnels de l’humanitaires, j’ai été utile à tous ceux que ces gens allaient aider. A ce jour, et en sautant quelques étapes, j’aide 5200 salariés à changer le quotidien de plus de 50 000 personnes fragiles. Et ainsi de suite.

Quelle image avez-vous de vous ? Celle d’une personne qui peine ou celle d’une personne qui change la vie de ses collaborateurs, à son niveau, selon ses moyens et avec sa bonne volonté ? Le « simple » service de faire en sorte que ses collaborateurs soient à l’aise dans leur travail, que des projets aboutissent, que la créativité émerge, que l’organisation soit claire est un privilège accordé à chaque manager où qu’il soit.

Parce que ce n’est pas toujours facile de gérer les difficultés au quotidien et entretenir cette flamme, j’ai partagé mon expérience et les solutions que j’ai trouvées dans un livre: Le Management Natwani – Pour un management écologique : conjuguer performance économique et valeurs humaines.

J’espère qu’il vous apportera autant que j’ai pu avoir de plaisir à être manager durant toutes ces années.

Conjuguer performance et valeurs humaines : publication du livre « Le Management Natwani »

Cher(e)s amis, contacts, collègues,

A l’occasion de ce 5 juin, Journée Mondiale de l’Environnement, je publie un livre : Le Management Natwani. Cet ouvrage est le fruit de 3 ans de recherche pour tenter de résoudre un dilemme qui m’était personnel : est-ce normal qu’un manager n’ait comme données factuelles et mesurable que les données comptables ? Cela oriente indéniablement ses décisions vers le bénéfice financier et l’éloigne de la richesse humaine qui l’entoure pourtant dans tout son environnement.

Le management bienveillant me tient à cœur depuis de longues années et j’ai créé d’abord un blog pour aborder cette question. La crise économique, la crise des valeurs humaines et désormais la crise COVID 19 viennent donner une acuité particulière aux notions de respect et d’empathie envers les bénéficiaires, les collègues, les partenaires, nos voisins dans la société et envers l’environnement naturel.

Alors, un manager peut-il être performant ET bienveillant ? Peut-il être en harmonie avec ses valeurs là où il travaille ?

La réponse est résolument « OUI ».

L’apport des cultures traditionnelles et des recherches récentes peuvent nous éclairer.

La longue expérience des indiens Hopis sur près de trois millénaires dans le domaine agricole nous invite avec humilité à apprendre de ces anciens et à transposer à la culture d’entreprise le modèle « natwani ».

En langue hopi, « natwani » signifie « légume » ou « produire ». Il fait, par extension, référence à l’ensemble du processus ayant permis d’obtenir le produit. Ce processus inclut un équilibre, une concordance, entre l’agriculteur, sa famille, la société Hopi dans son ensemble, la terre, les végétaux et la faune qui vivent autour des plants, le sacré…


Selon les Hopis, l’harmonie des moyens mis en œuvre garantit la qualité du produit fini.


C’est de ce bon sens solide, généreux, ancestral dont nous avons besoin.

Voir le livre et le feuilleter


Cette méthode intègre d’office les « 7 parties prenantes » de manière factuelle et mesurable : les clients, les salariés, les collègues du Groupe, les partenaires et fournisseurs, l’environnement sociétal, l’environnent naturel et le budget. Ces ressources sont complémentaires et travaillent ensemble à la réalisation du Projet de l’entreprise.

Le livre démontre comment ce qui semblait antinomique dans le passé s’avère dans les faits un binôme gagnant : pour être performant, y compris économiquement, il est nécessaire d’être bienveillant ! Il découle de cette approche une véritable « écologie du management ».

Conçu pour les personnes de bonnes volonté et tous niveaux hiérarchiques au sein des entreprises, associations et collectivités territoriales, cet ouvrage :

• Présente une méthode de management : le Management Natwani
• Fournit des outils concrets et des exemples variés.

Pour lancer ce livre, j’aurais besoin de vos commentaires sur le site du livre (Amazon dans un premier temps mais aussi les autres plateformes au choix ensuite). Il est vendu 4,99 € pour sa version numérique en période de promo. Cela m’aiderait beaucoup à diffuser ces idées dans lesquelles je crois.

Aller sur la page du livre et laisser un commentaire

L’ouvrage aborde notamment les sujets suivants :

• Pourquoi les concepts de croissance éternelle et de rentabilité fondée uniquement sur l’argent font fausse route.
• Durer plutôt qu’aller vite, le secret d’un plein développement capable de se saisir des opportunités.
• Les 3 principes du Management Natwani : préserver son énergie, préserver celle des autres, mobiliser l’énergie.
• Les 4 styles de management à maîtriser : adapter son management aux besoins de ses équipes.
• Les 7 fonctions du manager bienveillant : parce qu’un manager bienveillant est d’abord un « bon » manager.
• Les 7 types de projet d’entreprise : être en accord entre ce qu’on annonce et ce qu’on fait vraiment.
• Comment accompagner le changement – pourquoi les « freins » ne sont pas une mauvaise chose en soi.
• De l’intérêt d’une discipline personnelle : de la règle externe au cadre interne.
• La force des Facteurs Organisationnels et Humains (FOH) – L’ajustement mutuel.
• Comment mettre en place une culture d’entreprise positive.
• Comment gérer la concurrence et les parties prenantes opposantes en restant bienveillant.
• Entreprises libérées : grandeur, échecs et perspectives enthousiastes.
• Pourquoi tenir des réunions.
• Penser « solution ».

Feuilleter le livre pour lire les premières pages

Le livre est actuellement en version numérique, ce qui signifie qu’il peut être lu sur n’importe quelle tablette, un ordinateur ou une Kindle. La version papier sortira en septembre.

Très cordialement,

Daniel PICHET-JUHL

www.natwani-management.fr