Vœux hopis
Pour 2021, je ne vous souhaite pas une bonne année parce qu’elle sera ce qu’elle sera. Je vous souhaite par contre de tout cœur d’être encore plus de belles personnes!
A cet égard, j’ai envie de vous citer une partie du discours de M. Qöyahongniwa (Fondation Hopi) :
“Un Hopi… est celui qui comprend que pour réaliser un rêve, il faut non seulement prier pour ce que l’on désire, mais aussi prendre un engagement sincère et travailler avec diligence pour poursuivre le rêve ou l’objectif jusqu’à ce qu’il soit atteint.
Un Hopi… est celui qui comprend que le créateur a fourni toutes les ressources dont ont besoin tous les êtres vivants afin qu’ils puissent co-exister ici, y compris les moyens par lesquels la race humaine peut obtenir une vie saine et autosuffisante, heureuse.
Un Hopi… est celui qui comprend que la plus grande sensation d’accomplissement vient de notre participation à des fonctions ou des activités sociales et communautaires, et de savoir que nos contributions ont apporté des avantages à la communauté et au peuple.”
Vivons à fond l’année 2021 !
Crédit photographique : © 2009 Jos van Wunnik http://www.vanwunnik.com
L’Alsace en parle
Le livre est enfin sorti ! Il est disponible sur www.natwani-management.fr et dans toutes les librairies francophones.
Manager, leader ou coach ?
Un récent article de la prestigieuse Harvard Business Review, pose comme constat que, face à l’évolution rapide du monde, le rôle de manager se transforme de plus en plus en celui de coach. Il y a du bon sens dans cette évolution des entreprises.
Selon le Management Natwani, un chef complet endosse trois rôles selon les besoins de ses équipes :
- Le rôle de manager
- Le rôle de leader
- Le rôle de coach
Le rôle de manager consiste à remplir les “7 fonctions” décrite dans le Management Natwani :
Assurer un rôle de leader signifie donner le cap, incarner la vision en étant le changement qu’il/elle veut voir dans le monde. Gandhi disait souvent dans sa famille : «soyons le changement que nous voulons voir dans le monde ». Un leader a une vision du monde et une vision pour le monde avec lequel il interagit. Il incarne cette vision dans ses choix et ses actions.
Quand on endosse le rôle de coach, l’objectif n’est pas de diriger mais d’accompagner les collègues pour qu’ils trouvent eux-mêmes les solutions à leurs problèmes, ce qui les aide à DEVENIR.
Le passage de l’un de ces rôles à un autre ne devrait pas dépendre de nos appétences (selon la revue citée plus haut, la majorité des 3761 responsables étudiés ne sont pas enthousiastes à l’idée de coacher et ont souvent, à tort, le sentiment de déjà bien coacher leurs équipes). Le choix de notre modalité d’interaction avec nos équipes doit dépendre de la situation de ces équipes et individus. Il importe donc que nous, responsables, fassions l’expérience de ce qu’est être leader (nos équipes sont-elles vraiment engagées à réaliser une vision que nous portons ou simplement leur tâche ?) ou coach (accompagner nos collaborateurs pour qu’il deviennent ce qu’il y a déjà de meilleur en eux, les outiller pour trouver leurs solutions aux problèmes ?). C’est en expérimentant les bienfaits d’avoir une vision, en observant les résultats de notre volonté d’aider sincèrement les autres à progresser que nous enrichirons notre posture de manager.
Qu’est-ce qu’un “bon” manager ?
Au début de ma carrière, je me suis un jour retrouvé manager sans l’avoir vraiment cherché. Un directeur venait de quitter la structure et il fallait “quelqu’un” pour le remplacer. J’étais ce “quelqu’un” mais je n’y connaissais pas grand chose. Je me suis demandé ce qu’étais “un bon manager”.
De nombreuses années plus tard et quelques fonctions de responsable comme bagage, je me dis qu’un bon manager est la combinaison de compétences techniques solides et d’aussi solides valeurs humaines. Mais à l’époque, je n’avais que les valeurs.
Ce sont mes collaborateurs, ceux que j’encadrais, et les enfants très remuants que nous prenions en charge dans cet établissement, qui m’ont appris ce qui leur importait vraiment chez un “bon” manager. Et j’ai été surpris par la simplicité de leurs attentes.
La première demande a été “nous voulons savoir qui fait quoi, quand, comment“. Il ne suffit pas d’avoir des plannings et des fiches de fonctions données à l’embauche et oubliées ensuite. Concrètement, “qui fait quoi, quand, comment” bouge souvent : en fonction des projets, des événements dans la structure, des départs et arrivées de nouveaux collaborateurs… La première leçon que j’ai apprise est donc de vérifier que chacun savait “qui fait quoi, quand, comment” chaque début de semaine, avant chaque événement important et de manière informelle avec chacun de mes collègues. Une réunion et de la présence sur le terrain y suffisaient.
La deuxième demande a été d’être lisible. En pleine situation de crise et au milieu de beaucoup de changements, les personnes que je dirigeais craignaient plus que tout d’être chamboulées. Elles avaient besoin d’établir une stratégie personnelle, une attitude qui leur permettrait d’arriver le plus vite possible à un confort psychologique et matériel. Elles n’étaient donc pas opposées en soi au changement même si elles râlaient contre ce changement. Elles demandaient un cap clair et assez d’écoute pour construire une stratégie personnelle durable. Je devais donc être lisible, c’est-à-dire être fiable dans mes paroles : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait.
La dernière compétence, je ne l’ai pas apprise car je l’avais déjà. Il s’agissait de mes valeurs humaines : empathie, sincérité, voir le meilleur en chacun. Néanmoins, mes collaborateurs m’ont souvent remercié pour cela et ont renforcé ma conviction que ce type de valeurs est un vrai ciment des équipes et institutions. Je me rappelle de ma secrétaire de l’époque qui m’a vu évoluer. Sa seule crainte alors que j’apprenais les techniques de management était que je devienne un requin. Elle m’a dit : “ne changez pas s’il vous plaît”. Je lui ai promis de ne pas changer ce point et l’intensité de sa demande m’a aidé à tenir parole sur toutes ces années.
Quand j’ai commencé ma carrière, je me demandais : “qu’est-ce qu’un bon manager” ? Le Management Natwani, que j’ai créé depuis, est ma réponse à cette question, une réponse que j’ai notamment apprise au contact des précieuses personnes que je dirigeais.
Simple, complexe ou compliqué ?
Votre monde est-il trop simple ? Trop complexe ? Trop compliqué ?
Trop de complexité épuise et empêche. Trop de simplicité rend incapable de comprendre l’autre, d’avoir de la nuance, de respecter la différence. Alors comment gérer et utiliser à bon escient ces deux opposés : simplicité et complexité ? L’arbitre est probablement la notion de “compliqué”.
Je retrouve dans le monde deux principes : Le principe de complexité et le principe de simplicité. Ils s’opposent dans leurs dynamiques.
- Le principe de complexité
Si nous n’utilisions que 10 mots pour tout se dire, la communication serait vraiment très, très limitée. Nous ne pourrions par exemple pas échanger sur la manière de construire un bâtiment, faire part de nos états d’âme ou expliquer ce dont nous avons besoin.
La complexité est la situation qui, au contraire, réunit plusieurs éléments différents, par exemple ici des mots, en nombre important. La complexité est nécessaire dès que l’on souhaite se développer, enrichir sa connaissance, obtenir plus d’outils.
- Le principe de simplicité
A l’inverse, le principe de simplicité est un principe d’économie d’énergie. Trop d’informations tue l’information. Il est nécessaire de dégager notre fonctionnent cognitif d’un maximum de tâches afin que notre cerveau puisse avoir assez de réserve pour traiter les informations nouvelles. C’est là qu’interviennent les routines, les habitudes, les usages, les traditions, les cadences et autres acquis devenus réflexes. Ils servent à économiser notre énergie.
- Équilibre entre complexité et simplicité
Paul Valéry disait : « Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable1 ».
Trop de complexité encombre et augmente les temps d’analyse nécessaires à la décision. Trop de simplicité anéantit tout simplement la vie et son développement. Toutes les sociétés ont été confrontées et sont toujours confrontées à ce dilemme : dans quelle mesure créer pour les membres du groupes un cadre sécurisant et stable (simple) et en même temps être prêt à accepter des notions nouvelles, des individus nouveaux, sources de changement mais aussi de progrès (complexité) ?
Selon moi, l’équilibre se trouve autour de la notion de complication.
Quand cela devient compliqué de faire une chose, de gérer plusieurs outils, la chose ou les outils sont trop complexes.
Quand c’est compliqué de ne pas faire la chose, ou que c’est compliqué de voir plus d’une chose dans un paysage, ou de comprendre une situation dans son ensemble, alors, la réflexion est trop simple.
Par exemple, quand c’est compliqué d’utiliser un smartphone, c’est que son usage est trop complexe. Quand c’est compliqué de se passer d’un smartphone, c’est que l’on simplifie trop : on ne voit plus que ce seul objet. C’est la voie de la facilité et elle se paie par une incapacité à prendre en compte l’environnement. Garder sa liberté consiste à rester en capacité de faire le choix d’utiliser ou pas un outil, un concept.
Le chef d’orchestre de ce choix est la pleine conscience. Plus nous sommes conscients de nos rêves, de nos limites ainsi que de notre environnement, plus nous saurons à temps que nous atteignons le mur de la complication.
Ainsi, s’il est confortable de se ranger du côté de la routine ou stimulant de miser sur l’innovation, un bon manager est avant tout une personne avisée, utilisant à temps et à bon escient les deux options. Un manager natwani est capable de changer de stratégie entre simplicité et complexité selon l’évolution de son environnement.
Note :
Nos personnalités et éducation ont tendance à nous faire préférer l’un de ces deux modes d’action. Il est important d’être conscient de nos préférences mais de décider rationnellement de les dépasser lorsque le contexte l’exige.
Il me vient un exemple : selon les pays, les conducteurs roulent à gauche (comme au Royaume Unis) ou à droite (comme en France). Lorsque les pilotes de ces différentes nations se retrouvent sur un circuit automobile pour une course, mentalement, chacun sera doué pour « serrer » sur son côté fort. Pourtant, le gagnant sera la plupart du temps celui qui aura réussi à garder la ligne la plus adaptée à sa vitesse maximum et, en fait, la plus courte.
Il en est de même pour le manager : il doit veiller à rechercher la dépense d’énergie la plus petite pour lui et ses parties prenantes, ce qui imposera tantôt de simplifier (par des routines), tantôt de complexifier (par de nouveaux outils/concepts, ce qui induit du changement).
Cet article est une portion du livre Le Management Natwani – Pour un management écologique : conjuguer performance économique et valeurs humaines.
Il est publié sur le blog du Management Natwani. Abonnez-vous pour être informé(e) des nouveautés régulières !
1 Paul Valéry, Mauvaises pensées et autres, 1941