La crise COVID, et son cortège de distanciation sociale, de télétravail et de visioconférences, modèle en profondeur nos modes de management ancestraux. Il faut désormais manager des personnes que l’on ne rencontre plus en vrai et quelques fois que l’on ne voit plus que très ponctuellement.
Il s’en suit que tous les managements basés sur le relationnel se retrouvent à sec, voire dépourvus.
Likert, Hersey et Blanchard ont créé une classification des modes de management en fonction des besoins des collaborateurs. La voici dans une version adaptée dans le cadre du Management Natwani :
Il ressort de ce tableau que désormais, les styles les plus adaptés sont les managements directif et délégatif, moins dépendants du relationnel. Or cela heurte les préférences de la plupart des managers des deux dernières générations, qui considèrent l’échange et la participation comme des valeurs quasi sacrées.
Il faut bien garder à l’esprit ici que le management à pratiquer n’est pas le management préféré du manager, celui dans lequel il se sent le plus confortable, mais bien en priorité celui qui est adapté aux besoins de son interlocuteur. Le fait d’adapter son management à son interlocuteur est performant, précis, valorisant et empathique. Il nous faut donc pratiquer davantage le management directif et le management délégatif, et de fait, j’observe que mes collègues le pratiquent de plus en plus même sans s’en rendre compte.
Je vous renvoie à mon livre et mes formations pour savoir quand, pour qui et comment les mettre en œuvre.
Par ailleurs, il importe de trouver d’autres manières de créer de la relation et de l’échange. Les rencontres physiques sont essentielles. Je me rends compte qu’il faut leur accorder désormais une importance d’autant plus grande qu’elles sont rares. J’observe en particulier, lors des réunions, qu’au-delà du temps « efficace » où l’on décide d’actions à mener, il faut ajouter un temps informel, au moins aussi long, à échanger de manière « non efficace » mais finalement très humaine. C’est un besoin.
Le management à distance demande aussi de faire confiance. Quand le manager n’a pas ses collaborateurs sous les yeux, il peut avoir le sentiment de perdre un peu de son contrôle. Et c’est une réalité. Le contrôle basé sur le supervision directe, voire la surveillance, n’est pas vraiment possible. Quelle chance ! Cela permet une autonomie plus importante des collègues, ce qui contribue en général à leur qualité de vie et surtout, les études le montrent, ne réduit en rien leur engagement.
L’évaluation du travail se base du coup, non sur le fait d’être présent à son poste de travail (j’ai bien bossé : je suis resté devant mon ordinateur de 8h à 19h!) mais sur l’atteinte de ses objectifs (j’ai atteint 100% de mes objectifs). Si cela prend 7h par jour pour certain et seulement 5h pour d’autres, est-ce si important ? Ceux qui n’y ont passé que 5h se sont montré plus efficaces, ce qui mérite d’être valorisé, et auront pu passer les 2h restantes à un autre projet, peut-être plus agréable à réaliser. Le rôle du manager se concentre donc sur la qualité de la définition des objectifs, la vérification des moyens mis en œuvre, l’accompagnement ponctuel et régulier de l’avancement et la mesure finale de l’atteinte des objectifs. Je crois sincèrement et par expérience que tout le monde s’y retrouve.
Les prochains articles aborderont la révolution du « tous managers », l’uber-management, une tendance de la génération alpha, et la gestion durable de la perma-crise.
A bientôt pour développer ces sujets sur ce blog !
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