Valeurs et management

Je connais bien des managers, femmes et hommes, qui ont de solides valeurs humaines : la politesse, la sincérité, l’écoute, le sens des responsabilités, la gentillesse (top 5 des valeurs – enquête TNS-Sofres 2010)…

Plusieurs d’entre eux, moi y compris, pouvons souvent nous trouver en conflit entre ces valeurs personnelles et les valeurs de l’entreprise. Je parle ici des valeurs réelles de l’entreprise (ex : gagner de l’argent, être le plus fort…) et non des valeurs affichées.

Dans le cadre du Management Natwani, j’ai voulu comprendre d’où nous vient cet attachement à des valeurs si différentes que l’on soit dans la posture d’un individu lambda ou celle d’un gestionnaire professionnel.

 – Qu’est-ce qu’une valeur ? –

« Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà » disait Blaise Pascal (Pensées). Une valeur existe-t-elle vraiment en elle-même ou est-elle somme toute la conséquence d’une organisation qui nous convient localement ? Un peu des deux à mon avis.

Le point commun universel des valeurs est de garantir des fondamentaux transcendants  au sein du système auquel nous nous sentons appartenir :

  • La préservation de notre énergie
  • La préservation de celle des autres, dans la mesure où les autres ont la capacité de m’affecter
  • La mobilisation de l’énergie, de manière à ne pas détruire l’énergie précédemment préservée.

En revanche, les valeurs divergent lorsqu’on les applique à des mondes différents. La politesse peut être ma première valeur personnelle si je vis en société et souhaite avoir de bonnes relations avec le plus grand nombre. La politesse devient plus formelle, voire très secondaire, dans une approche concurrentielle et souvent conflictuelle entre entreprises.

– Concilier les valeurs personnelles et celles de l’entreprise ? –

Le rapprochement des valeurs individuelles et de celles de l’entreprise est possible à deux conditions :

  • Prendre conscience que l’entreprise n’est pas un être réel mais le regroupement d’humains autour d’un projet (de TOUS les humains impliqués et non seulement des fondateurs/ propriétaires/ sociétaires/ actionnaires),
  • Rapprocher les intérêts des sphères personnelle et professionnelle : si les deux mondes ont à peu près les mêmes intérêts, elles auront la même manière d’interpréter les modalités de préservation de l’énergie et sa mobilisation.

– L’entreprise n’est pas un être réel –

Prendre conscience que l’entreprise « n’a pas de vie réelle» est un premier pas. Plutôt que de s’y résoudre, des générations d’entre nous ont créé un artefact humanoïde doté de noms, d’un statut de « personne morale », d’une « personnalité juridique », « d’organes décisionnels » etc. Le risque est qu’une entité n’ayant pas d’existence biologique défende d’abord son existence plutôt que la réalisation du projet initial. Exemple : une entreprise de mon entourage a choisi comme valeur : « la priorité dans les décisions est donnée à la pérennité de la structure ». Que cela soit affiché ou non, c’est bien le cas de la majorité des entreprises quel que soit leur domaine d’activité. La conséquence de la confusion entre « réalisation du projet de l’entreprise » et « survie de la structure à tout prix » est que les valeurs de l’entreprise s’éloignent de plus en plus des valeurs des humains qui la composent.

Revenir au projet initial est essentiel. Cela permet de rassembler simplement et réellement les différentes forces, infiniment variées, des composants humains de l’entreprise autour d’un objectif commun. Plus celui-ci permet de favoriser le genre humain, son environnement, plus il a de chances de développer des valeurs auxquels chacun de ses membres adhèrent. Vendre des meubles, des services, des conserves peut répondre à ce critère… si l’objectif premier de la vente de meubles, de services ou de conserves est bien d’apporter une solution, un mieux-être, une sécurité aux humains que nous sommes.

La peur fondamentale qui anime les managers est celle de la mort. Leur mort, celle de ce qu’ils ont construit dans l’entreprise, celle d’un fonctionnement connu et rassurant. Paradoxalement, plus on est impliqué dans l’entreprise en tant que structure, plus on a d’intérêt à tricher sur l’entreprise en tant que projet. En effet, l’orientation « projet » implique que c’est la structure, et ceux qui l’incarnent, qui doit bouger. C’est la raison pour laquelle les petits nouveaux font figure d’empêcheurs de tourner en rond. C’est la raison pour laquelle la hiérarchie prend souvent beaucoup de place.

– Rapprocher les ambitions personnelles et professionnelles –

Historiquement, les intérêts au sein de l’entreprise ont été séparés entre :

  • Les intérêts du « patronat » : caricaturalement « croître, gagner de l’argent »
  • Les intérêts des « salariés » : à leur niveau, gagner de l’argent pour faire ce qu’ils en veulent.

A ces deux groupes est quelquefois associé un troisième, la société environnante, voire l’environnement naturel. Ce troisième groupe bénéficie du solde restant une fois que les intérêts du « patronat » et des « salariés » se trouvent à un point d’équilibre.

Ce modèle, séduisant dans sa simplicité, s’avère faux. Ce n’est qu’une vision partielle de la réalité.

De 1923 à 1932, l’usine Western Electric de Cicero, la « Hawthorne Works », près de Chicago, a été le lieu d’une des expériences fondatrices de ce qui est devenu la « psychologie sociale ».

Rompant avec l’hypothèse taylorienne de l’intérêt individuel, Elton Mayo (chercheur, et professeur à la Harvard Business School) affirme que « le désir d’être bien avec ses collègues de travail […] l’emporte facilement sur le simple intérêt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes de direction se sont fondés ».

Maslow puis Mintzberg ont établi la fameuse « pyramide de la motivation ». Ce qui motive chacun, à tous les niveaux de l’entreprise, ce n’est pas le gain financier. Le gain financier n’est au mieux qu’un moyen. Ce que Mintzberg montre, c’est que ce qui motive vraiment un individu, c’est le besoin de s’accomplir.

L’entreprise permet-elle aux humains qui la composent de s’accomplir ?

Oui, si l’entreprise fixe comme objectif commun son projet. Oui, si l’entreprise laisse chacun y contribuer à la hauteur de son potentiel.

Non, si l’entreprise vise la survie ou la croissance de sa structure.

Nous posions au début de cet article l’opposition courante entre valeurs personnelles et valeurs du monde de l’entreprise. Le Management Natwani rapproche les deux mondes en veillant à ce que chaque être humain qui compose l’entreprise

  • Préserve son énergie (la sienne, celle des personnes sous sa responsabilité)
  • Préserve celle des autres (collègues, supérieurs, partenaires…)
  • Mobilise l’énergie (oriente les énergies individuelles vers un PROJET commun).

Cet espoir simple est déjà vécu au sein de nombreuses start-up, des entreprises libérées, et même de grandes sociétés (Google a récemment travaillé sur la construction « d’équipes parfaites » qui vont dans ce sens).

Je lisais il y a quelques jours un article très intéressant de François Dupuy (Les Echos 04/09/2015) intitulé « les Grandes entreprises vont perdre la bataille des talents ».

F. Dupuy écrivait : «  Attirer et retenir les talents est devenu pour les grandes entreprises un enjeu majeur pour faire face à une concurrence toujours plus exacerbée. Ce sont eux qui détiennent la clef des succès futurs : la capacité à innover. […] Ce sont les seuls qui pourraient impulser une transformation profonde de modes de fonctionnement finalement aussi tayloriens qu’il y a cent ans. Car ces bureaucraties, qu’elles soient publiques ou privées, ont une telle capacité à tester, avaler et digérer toutes les innovations managériales qu’elles vivent bien plus dans un rituel convenu et protecteur que dans la mise en œuvre d’actions susceptibles de bousculer les équilibre internes. Ce que les dirigeants ne peuvent ou ne veulent pas faire, ce que les bureaucraties s’efforcent de conserver va accélérer la tentation des jeunes à aller voir ailleurs. »

Cet ailleurs riche de ses valeurs, ce peut être votre service, votre entreprise…

 

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