Au début de ma carrière, je me suis un jour retrouvé manager sans l’avoir vraiment cherché. Un directeur venait de quitter la structure et il fallait « quelqu’un » pour le remplacer. J’étais ce « quelqu’un » mais je n’y connaissais pas grand chose. Je me suis demandé ce qu’étais « un bon manager ».

De nombreuses années plus tard et quelques fonctions de responsable comme bagage, je me dis qu’un bon manager est la combinaison de compétences techniques solides et d’aussi solides valeurs humaines. Mais à l’époque, je n’avais que les valeurs.

Ce sont mes collaborateurs, ceux que j’encadrais, et les enfants très remuants que nous prenions en charge dans cet établissement, qui m’ont appris ce qui leur importait vraiment chez un « bon » manager. Et j’ai été surpris par la simplicité de leurs attentes.

La première demande a été « nous voulons savoir qui fait quoi, quand, comment« . Il ne suffit pas d’avoir des plannings et des fiches de fonctions données à l’embauche et oubliées ensuite. Concrètement, « qui fait quoi, quand, comment » bouge souvent : en fonction des projets, des événements dans la structure, des départs et arrivées de nouveaux collaborateurs… La première leçon que j’ai apprise est donc de vérifier que chacun savait « qui fait quoi, quand, comment » chaque début de semaine, avant chaque événement important et de manière informelle avec chacun de mes collègues. Une réunion et de la présence sur le terrain y suffisaient.

La deuxième demande a été d’être lisible. En pleine situation de crise et au milieu de beaucoup de changements, les personnes que je dirigeais craignaient plus que tout d’être chamboulées. Elles avaient besoin d’établir une stratégie personnelle, une attitude qui leur permettrait d’arriver le plus vite possible à un confort psychologique et matériel. Elles n’étaient donc pas opposées en soi au changement même si elles râlaient contre ce changement. Elles demandaient un cap clair et assez d’écoute pour construire une stratégie personnelle durable. Je devais donc être lisible, c’est-à-dire être fiable dans mes paroles : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait.

La dernière compétence, je ne l’ai pas apprise car je l’avais déjà. Il s’agissait de mes valeurs humaines : empathie, sincérité, voir le meilleur en chacun. Néanmoins, mes collaborateurs m’ont souvent remercié pour cela et ont renforcé ma conviction que ce type de valeurs est un vrai ciment des équipes et institutions. Je me rappelle de ma secrétaire de l’époque qui m’a vu évoluer. Sa seule crainte alors que j’apprenais les techniques de management était que je devienne un requin. Elle m’a dit : « ne changez pas s’il vous plaît ». Je lui ai promis de ne pas changer ce point et l’intensité de sa demande m’a aidé à tenir parole sur toutes ces années.

Quand j’ai commencé ma carrière, je me demandais : « qu’est-ce qu’un bon manager » ? Le Management Natwani, que j’ai créé depuis, est ma réponse à cette question, une réponse que j’ai notamment apprise au contact des précieuses personnes que je dirigeais.