Gérer les conflits avec bienveillance

Le conflit est l’une des modalités ordinaires de la relation avec les collègues. Plus ou moins intense, cette modalité arrive à un moment ou à un autre. Alors autant savoir quoi faire, surtout si l’on souhaite garder une attitude bienveillante.

L’initiative du conflit tient à deux principales causes :

  • « l’attaquant » a le sentiment que ses intérêts « vitaux » sont menacés.
  • « l’attaquant » souhaite obtenir de vous par prédation une ressource dont il estime avoir besoin.

Dans les deux cas « l’attaquant » vous cible vous et pas une autre personne car il estime que VOUS pouvez résoudre son problème (même si c’est éventuellement à votre détriment).

Postures des parties prenantes

L’attaquant est de fait en posture de faiblesse : il n’arrive pas à gérer seul son problème et compte sur vous pour y remédier quitte à induire des nuisances et destructions au passage.

La personne qui fuit le conflit se positionne en victime. Elle a déjà perdu le combat et les conséquences négatives ne sont qu’une question de temps.

La personne qui accepte le conflit est en position de force : sur le fond, l’attaquant lui dit qu’il/elle a besoin d’elle. Sur la forme, le mode « conflit » s’accompagne souvent d’un non respect des espaces professionnels, périmètres de responsabilités, postures professionnelles et politesse. Il a donc tort.

Si l’angle d’attaque cible forcément une fragilité chez nous (facilité à se remettre en question, habitude de ne pas connaître et faire reconnaître ses espaces de responsabilités, tolérance à la pression…), il faut bien comprendre que ce ne sont qu’un prétexte comme un autre.

Pour savoir si votre collègue vous agresse (mode « conflit ») ou vous remet à votre place parce que vous avez mal fait une tâche, regardez si l’attaquant est dans une posture professionnelle ou non. Il est dans une posture professionnelle quand il reste factuel, aborde le problème en jugeant le fait et non la personne que vous êtes et surtout RESTE à l’intérieur de son champ de responsabilité. Par exemple, si le/la collègue vous dit : « ta tâche consiste à faire cela; ce n’est pas fait et cela impacte ma propre tâche », on n’est pas dans le conflit, même si le ton peut être sévère. Si le/la collègue vous dit : « TU fais mal ton travail et j’en ai marre ! Je vais du coup faire une chose qui n’est pas dans mon champ de responsabilité « , le conflit est présent même si le ton n’est pas violent.

Gestion bienveillante du conflit

Vous pouvez voir déjà que certaines circonstances attisent ou au contraire réduisent mécaniquement les conflits :

  • Des définitions de tâches claires, officielles et partagées permettent à chacun de connaître son champ de responsabilité, le défendre et ne pas empiéter chez les autres.
  • Un management qui fait respecter les champs de compétences de chacun, et assume ses propres responsabilités, est extrêmement rassurant et calmant.

Votre rôle est maintenant de faire votre part avec courage, sérénité et empathie.

  • Courage : défendre votre territoire (champ de responsabilité) est le meilleur moyen de montrer à l’autre que son attaque est vaine.
  • Sérénité : vous êtes dans votre droit (même si il vous a attaqué sur un point de fragilité chez vous). Ne pas se positionner soi-même en mode conflit crée les condition d’un règlement plus rapide du conflit. Ne jetez pas de l’huile sur le feu.
  • Empathie : c’est le point le plus important et de loin le plus efficace pour conclure positivement le conflit. Comprenez que votre attaquant a besoin de vous. Cela vous donnera de la hauteur par rapport à lui/elle et vous mettra en confiance. Avoir de l’empathie vous permettra aussi d’avoir un levier sur l’attaquant : en comprenant son problème initial, mieux, en l’amenant à formuler lui-même son problème initial, vous le ramenez dans le champ du professionnel (chez lui donc et pas sur vos plates-bandes) et lui permettez d’y trouver une autre solution que l’agression envers vous.

Où trouver la motivation de faire face ?

Voici tirées des « quatre couleurs Insight » des motivations qui correspondront (au moins une) à votre profil psychologique. Saisissez-les pour accepter le conflit et le poursuivre jusqu’à sa conclusion.

  • Je veux agir. Je n’ai pas le temps pour ces bêtises. Autant régler le problème au plus vite.
  • J’aime inclure les gens, et si possible les emmener dans mon sillage. Trouver le fichu problème de mon attaquant et réorienter positivement son énergie est bon pour nous deux (et surtout pour moi).
  • Mon attaquant souffre. Si je fuis le conflit, ni lui ni moi ne parviendrons à aller mieux. Mon positionnement ferme et mon empathie sont les meilleurs médicaments à sa douleur.
  • Résoudre le conflit ramènera plus de cadre. C’est une occasion de mettre en ordre un aspect de l’organisation qui ne l’était pas.

Conclure le conflit

Il existe plusieurs conclusions possibles. La victoire totale dépend pour beaucoup de la qualité et de la fermeté de votre positionnement. Vous avez donc la main la plupart du temps.

  • L’attaque est très violente, vous ne vous sentez pas de tenir un conflit long et pénible. Si vous avez plus à perdre qu’à gagner à mener le combat, quittez la zone physique ou virtuelle de combat dès que vous le pouvez mais n’acceptez pas la défaite pour autant. Il faut que cela soit clair pour vous que la priorité est votre sécurité. Partez droit(e) dans vos bottes et, si vous le pouvez, faites valoir vos droits légalement. Confronter un attaquant à la Loi et une opportunité de reprendre l’initiative avec courage, sérénité et empathie… avec le soutien de beaucoup plus fort que lui.
  • L’attaque est gênante mais ne remet pas votre sécurité en cause de manière importante. Acceptez le confit sans hésitation. La conclusion sera soit le statu quo de départ, soit bien mieux pour vous et la structure dans laquelle vous travaillez !

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