Tant que les salariés sont considérés comme une « ressource (humaine) » de l’entreprise, celle-ci a intérêt à les fidéliser. Les ressources humaines rentrent du coup dans le lot global de la supply chain (chaîne logistique). Pourtant les salariés ont une valeur bien plus importante que celle d’être uniquement une « ressource ». Ils peuvent être les « actepreneurs » de l’entreprise, à la fois acteurs et entrepreneurs. La fidélité des salariés doit être revue à l’aune de leur rôle réel au sein de la structure.
Le modèle classique des « ressources humaines »
Les principes de la supply chain appliqués aux ressources humaines impliquent de :
- définir les compétences requises pour le fonctionnement optimal du processus considéré et
- de faire correspondre à ces compétences des personnels qui remplissent au mieux le cahier des charges requis.
C’est déjà tout un programme ! Techniquement, cela demande de concevoir la structure sous forme d’un ou plusieurs processus, d’identifier les besoins actuels et anticiper les exigences futures, de former, d’évaluer… Un des points les moins anodins est que, prise dans un environnement volatile, l’entreprise doit demander à ses salariés de changer rapidement pour qu’ils correspondent aux nouveaux cahiers des charges.
Etude du cas des RH au sein d’une entreprise contrainte à se maintenir en pointe : la défense nationale.
Un rapport du sénat portant sur les réformes au sein des effectifs de la défense nationale indiquait en 2013 [1] :
« L’effet des différentes réformes et restructurations qu’a connues le ministère de la défense ces 15 dernières années se fait sentir. […] En particulier les personnels du soutien ont le sentiment qu’une réforme n’a pas encore totalement produit ses effets qu’elle est déjà suivie d’une autre réforme ».
La conclusion « RH » du rapport prend le parti de renouveler rapidement ses effectifs (en essayant de ne pas trop perdre les savoir-faire) :
« Dans un contexte de déflation significative, la tentation pourrait être grande de réduire le recrutement pour diminuer les effectifs, sans provoquer trop de départs parmi les anciens et sans mettre à mal trop de plans de carrière. Ce serait évidemment une erreur qu’il faut bien se garder de commettre : les armées doivent continuer à recruter pour conserver leur jeunesse et leur nécessaire dynamisme ».
Le point faible des modèles classiques de « RH » est qu’ils sont soumis à deux injonctions contradictoires :
- Fidéliser les salariés pour garantir un flux constant et stable de ressources, ainsi qu’un savoir faire durable
- Changer souvent de personnels ou de postes car les humains s’adaptent moins vite que leur environnement ne change.
Il n’est possible de sortir du dilemme qu’en renonçant soit à fidéliser les salariés, soit à conserver l’architecture classique de l’entreprise.
Le modèle des entreprises libérées
Dans l’entreprise libérée, l’entreprise n’a pas besoin que le salarié soit fidèle. C’est le salarié qui a besoin d’être fidèle pour réaliser son projet. Et quand il l’a atteint, il est libre de voler vers d’autres cieux.
La fidélité ne se conçoit pas de la même manière en entreprise libérée car le salarié n’y est plus une ressource : il est acteur et entrepreneur. C’est de lui en tant que personne que l’entreprise a besoin. Son recrutement ne répond pas tant à un cahier des charges qu’à la mesure d’un engagement envers le projet de l’entreprise. Qu’est-il prêt à investir pour la réussite de ce projet ?
De plus, l’entreprise libérée accepte d’être façonnée par ses acteurs. Ce qu’elle devient n’est pas seulement le fruit d’une réflexion stratégique descendante. Il reflète aussi la réalisation naturelle des potentiels qui la composent. Pour prendre une image de la nature, la « vision stratégique » de l’arbre est de grandir et de donner des fruits. La forme de chaque arbre est, elle, unique au monde et dépend du développement de chacune de ses branches.
La fidélité des salariés en entreprise libérée tient à leur niveau d’adhésion au projet et à la possibilité qui leur est laissée de « devenir » en entreprise.
[1] http://www.senat.fr/rap/a13-158-6/a13-158-6_mono.html#toc96
Le management natwani 