Quand j’étais au lycée, mon professeur d’histoire nous a dit que nous vivions depuis la fin de la deuxième guerre mondiale une période de paix en Europe inédite dans l’histoire de l’humanité.

Si l’on considère que le début de la guerre en Ukraine a mis fin à cette période calme, l’ensemble de l’accalmie, pour les Européens, aura duré 69 ans !

Les gens que je rencontre me renvoient souvent leur ressenti que les crises deviennent de plus en plus récurrentes et violentes. Est-ce simplement une perception liée à un contexte morose ? Cela correspond-il à une réalité ?

Si l’on relève les crises financières au cours du temps, il est factuel que leur nombre, et probablement leur intensité, a explosé au cours de derniers siècles et en particulier ces dernières années comme le montre ce graphique (source Wikipedia).

Depuis le 17e siècle, le nombre de crise augmente de manière quasi-exponentielle. Le 21e siècle n’en est qu’à son premier quart et il atteint déjà pratiquement le niveau de l’ensemble du 20e siècle. Si cela peut s’expliquer en partie par l’augmentation du volume des transactions financières (plus il y a de volume, plus, statistiquement, il y a de chances qu’éclosent des crises financières), cela ne change rien à l’impact perçu par les entreprises et la population en général : tous vivent effectivement et plus souvent des crises financières.

Les autres grands types de crises tendent à suivre le même chemin : crises environnementale, crises sociales, crises énergétiques … Et c’est normal, car la crise dans un domaine n’est que rarement un fait isolé. Sa cause, son milieu d’émergence, est bien souvent d’ordre systémique, impliquant de nombreux acteurs et conditions en inter-relations.

Ce volume important de crises a amené, Jush Glancy, un journaliste du Sunday Time à considérer dans un article de 2021 que nous visions « dans une période de crise permanente« . Le terme a vite pris la forme du néologisme de « perma-crise ».

Cette situation est à analyser, de mon point de vue, selon deux angles : celui de l’humanité en général qui, depuis environ 5000 ans, a vécu bien peu de périodes qui n’étaient pas semées de crises, et celui de la situation actuelle, qui si elle prend la forme des crises déjà rencontrées, présente, par le facteur aggravant de la globalisation, une tournure nouvelle.

L’histoire des civilisations, en remontant à l’âge du bronze pour simplifier, est semée de guerres, de famines, d’endémies/épidémies/pandémies, de luttes sociales, de guerres … Vivre dans l’incertitude, souvent dans l’angoisse, a été le quotidien de générations et de générations. Cela n’a pas empêché l’émergence de philosophies, de technologies, de pratiques bénéfiques… Il est probable même que l’aspiration à sortir de la crise motive l’être humain à se dépasser voire se transcender. De multiples stratégies ont dans tous les cas été mises en place, dont on peut retrouver les traces dans les différentes cultures et organisations sociales autour du monde.

C’est notre quotidien d’humain. Nous pouvons trouver que la période actuelle est particulièrement dure mais l’un des facteurs qui nous la rend potentiellement plus difficile, est que nous nous réveillons d’une période de paix rare, ayant porté sur plus de 2 générations et sur une partie importante de la planète.

L’autre angle concerne la spécificité de la perma-crise actuelle. Les crises antiques, pour aussi violentes qu’elles soient, avaient tendance à avoir un impact limité par le niveau et la nature des échanges entre les peuples. On sait aujourd’hui que l’explosion de l’île de Santorin (Thira) vers 1610 av. JC. a eu des conséquences en cascade dans tout le bassin méditerranéen et jusqu’en Europe du Nord mais c’est l’une des rares crises polyformes de ces périodes reculées. La plupart des crises environnementales, sanitaires, politiques ou sociales avaient des répercussions plutôt locales/régionales. La mondialisation des échanges, la force de l’imposition culturelle « occidentale » au reste du monde, l’interdépendance des économies, l’usage essentiel et standardisé de l’informatique comme moyen de production… ont créé un terreau systémique de grande fragilité. Quand nous sommes tous si connectés les uns aux autres, que les individualités de pratiques, de pensées, et les spécificités culturelles s’effacent, nous ne sommes plus autant protégés. La standardisation de nos sociétés, forme de consanguinité culturelle, amoindrit ce qui a fait la force de l’évolution depuis que la vie existe sur Terre : la capacité à créer par soi-même, à produire des stratégies variées parmi lesquelles survivent les plus adaptées individuellement et collectivement. Nous sommes presque tous dans le même bâteau et il prend régulièrement l’eau.

Que faire donc ?

Le premier mouvement qui me semble utile est de voir les choses en face. Ce n’est pas si facile quand l’intensité du défi peut donner le vertige. Néanmoins, pas de réaction possible si nous ne prenons pas la réalité telle qu’elle est. Des générations d’hommes et de femmes ont vécu des périodes de crise profondes, durables, souvent violentes… et s’en sont sorties grandies. Nous ne sommes probablement pas plus bêtes que nos ancêtres. Surpris, désaccoutumés des perma-crises certes ou fatalistes… mais pas bêtes.

Le deuxième mouvement qui peut s’avérer utile est de mettre en oeuvre ce qui a permis à nos aînés de subsister : notamment se créer des marges adaptées. Les famines ont conduit les sociétés passées à se doter de réserves en nourriture, à varier les approvisionnements, à développer des cultures résistantes… Le principe peut s’appliquer à l’ensemble de nos ressources de manière générale (matières premières, RH, liquidités et patrimoine…). La politique du « flux tendu » n’est tenable qu’en cas de sécurité des approvisionnements. Quand ceux-ci sont moins garantis, la mise en place de réserves et de marges peut s’avérer plus rentable.

Les troubles sociaux ont conduit à la constitution de règles sociales. Celles qui se sont avérées solides avaient pour particularité d’être intimement et profondément ancrées dans la vie de chaque membre du groupe à titre individuel, dans une logique de responsabilité personnelle, d’auto-discipline, de transcendance spirituelle. J’en prends pour exemple les notions de chengren, « homme accompli » en Chine, celle de bodhisattva, « être éveillé » dans le bouddhisme, le concept d’adab, « convenance/savoir-vivre » dans l’islam des premiers siècles, celui « d’humanisme » à la Renaissance en Europe… Cette transcendance est, pour moi, le fameux « sens » dont nous parlons souvent au sein des entreprises, mais qui gagne à être poussé au bout de sa logique : je comprends le sens de ce que je fais -> ce que je fais dans l’entreprise a un sens positif pour la société/ le monde/ l’environnement dans lequel je vis -> je deviens, en maximisant le potentiel de mon être grâce à mon expérience au monde (spiritualité).

Dans cette perspective, ce n’est pas le cadre social, l’Etat, les services publics, la direction de l’entreprise… les Autres, qui garantissent seuls la stabilité sociale. Ces outils (Michel Crozier dirait « ces construits ») ne peuvent que poser un cadre normalisé d’échanges entre les acteurs de la société. L’essentiel du bien vivre ensemble est porté par la volonté individuelle de bien vivre ensemble. Et le moteur de cette volonté est la conscience de faire partie d’un tout qui est supérieur à soi, d’où la si grande importance du sens transcendant. Il en résulte que faire dépendre sa santé et sa sécurité du seul Etat ou de la seule direction de l’entreprise est un trompe-l’oeil. Pouvoir mobiliser les acteurs est crucial.

Cela peut s’avérer difficile à mettre en oeuvre cependant. Le management se retrouve dans une équation à deux facteurs : prendre en compte les acteurs impliqués dans tel ou tel problématique d’une part, et savoir où aller quand le brouillard de l’incertitude brouille la visibilité à moyen voire court terme.

Vers où aller ? Avec quelle forces vives ? Quelle stratégie ou organisation ? Le besoin de voir loin et de garantir la performance peut soumettre à la tentation d’optimiser l’organisation et les outils de production de valeur dans une volonté de contrôle centralisé. Or voir loin devient impossible quand la perma-crise rebat les cartes et change régulièrement les règles du jeu. Dans une sorte de fuite en avant, les entreprises et les structures étatiques peuvent être tentées de multiplier les mesures, rapports, indicateurs et autres KPI… dans l’espoir qu’ils aideront à décider rationnellement. En eux-mêmes et séparés d’une organisation pensée pour valoriser ces inputs, cette masse d’information aurait plutôt tendance à anesthésier les décideurs. Les études en neuropsychologie montrent que la décision tend à être beaucoup moins rationnelle qu’espéré car elle se réfugie alors dans les schémas de pensée qui ont fait leur preuve dans le passé… mais cela reste le passé. En langage militaire, on parle de « saturer l’adversaire » et le « rendre prévisible » quand on utilise cette technique contre lui.

L’autre revers du besoin de contrôle centralisé est qu’il peut tendre à gommer l’attention à porter à l’ensemble des acteurs impliqués dans une problématique. Qui n’a pas déjà pâti de n’avoir pas été « mis dans la boucle »? Les acteurs, par leur variété et leur proximité avec les difficultés, portent en puissance des solutions innovantes et efficaces. Tout l’enjeu est de réussir cette mobilisation quand l’organisation est silotée, hiérarchisée, géographiquement disséminée etc.

Que ferait un consultant expérimenté si vous étiez dans cette situation de perma-crise et que vous vouliez tirer votre épingle du jeu ?

L’un des avantages certains d’un consultant est qu’il est extérieur à votre environnement. Il pense déjà « out of the box » et peut vous aider à cheminer vers une solution qui vous va bien.

Il peut vous aider à :

• Identifier ce qui cause votre éventuel manque de visibilité : qu’avez-vous besoin de voir ? Quels sont vos capteurs aujourd’hui ? En fonction de votre objectif, comment voir autrement, comment tirer parti de ce que vous avez déjà chez vous ou dans votre environnement ?
• Concevoir ce qui vous aidera à avoir un contrôle dynamique, en phase avec les acteurs de votre institution et votre contexte extérieur.
• Les « facteurs d’hygiène » qui feront que vos équipes et vous-même serez outillés individuellement et collectivement pour vivre l’incertitude avec plus de sérénité (pensons aux pompiers, aux soldats, aux urgentistes par exemple : ils sont outillés pour les situations d’urgence, d’imprévus, d’efficacité vitale).

L’aspect qui, avec l’expérience, me semble le plus important, est de mettre en place les outils, organisations et méthodes qui aident les acteurs de votre système à travailler de manière cohérente et efficace en vue de l’objectif fixé. A ce titre, l’un des leitmotiv du cabinet dans lequel je travaille est :

Le changement ne se décrète pas, il se construit.
Le changement se construit s’il fait du sens.
Le changement se construit pour aller jusqu’au bout.
Le changement se construit avec les acteurs concernés.
Le changement se construit en tenant ensemble les quatre dimensions : Technique, Organisationnelle, Sociale et Economique.

En conclusion

La perma-crise revient en force après quelques décennies d’accalmies, pour nous, en Occident. Le reste du monde n’a que peu connu cette paix. Penser la crise comme durable, multi-forme, à impact global, doit nous aider à adapter nos organisations, repenser notre performance opérationnelle et notre rentabilité.

La force d’une entreprise aujourd’hui tient dans sa capacité à pouvoir s’adapter rapidement, à durer, … en attendant des jours meilleurs… qui historiquement ne durent pas éternellement. Vouloir atteindre cet objectif avec des méthodes issus des années de vaches grasses, notamment en fonctionnant en flux tendu, avec des organisations hautement standardisées, est voué à l’échec dans ce contexte.

C’est un vrai changement culturel, qui peut être difficile à expérimenter pour les individus et les collectifs qui n’ont pas forcément les clés. Etre soutenus et accompagnés peut s’avérer utile.