Lors de la Première Guerre Mondiale, plus de 10 millions de personnes ont été tuées, 20 millions blessées. Pour tirer leçon des opérations et réduire les morts et blessés au combat, les armées analysent a posteriori les événements qui sont consignés dans des « comptes-rendus » d’opération aussi appelé « journaux de guerre ».
Les analystes militaires se sont cependant vite aperçus que ces comptes-rendus étaient très loin d’être représentatifs de la réalité de ce qui s’était passé. La raison en était que seul un officier pour 1000 soldats impliqués en moyenne donnait sa compréhension des faits.
Lors de la Deuxième Guerre Mondiale, l’armée américaine décida donc d’adopter un autre modèle : le débriefing. Chaque soldat participant à une opération donnait courtement mais chronologiquement, « ce qu’il avait vu, fait et éprouvé ». Cette approche mixe l’intelligence rationnelle et l’intelligence émotionnelle.
Dans les années 80, dans le cadre de la vague d’attentats d’actions directe en France, les enquêteurs utilisent la méthode auprès des victimes et se rendent compte d’un effet secondaire : débriefer fait du bien aux témoins. Parce qu’il permet d’objectiver, de verbaliser les événements, parce qu’il permet aussi de libérer son ressenti, le débriefing soulage les participants.
Voici une proposition de version courte de débriefing en entreprise
1. Les participants au débriefing indiquent de manière factuelle :
- Ce qui s’est passé (reformuler ce qu’on comprend de l’action)
- Les points forts de l’action
- Les points faibles de l’action
2. Les participants au débriefing indiquent ce qu’ils ont ressenti :
3. Les participants au débriefing indiquent :
- Comment éviter à l’avenir/ailleurs les points faibles identifiés.
- Comment/où reproduire concrètement les points forts identifiés. Comment rebondir.
Ex: Dans le cadre de la fin du projet en cours, nous organiserons un débriefing le …… Pour les prochains projets de ce type, décision est prise de … La décision est transmise à (nom de la personne en charge du prochain projet de ce type).
Le débriefing remplace le compte-rendu de manière optimum quand on souhaite :
- Un management participatif et inclusif
- Avoir une idée complète de l’événement (le rationnel est loin de rendre compte de tout se qui se vit au niveau émotionnel dans l’entreprise)
- Intégrer l’événement dans une démarche d’amélioration continue.
A ces titres, le débriefing est un outil très utile, en parallèle des comptes-rendus, qui fonctionne bien à la fin d’un événement ou d’un projet.
Le management natwani 